先劃重點

• 目前這六家（三星、蘋果、小米、華為、OPPO、vivo）還會持續(xù)收斂，創(chuàng)業(yè)公司一定沒有機會了；
• 創(chuàng)業(yè)收獲的財富不是經驗，而是一種人生的升維，自我突破；
• 創(chuàng)業(yè)融資的錢，其實是兩部分：一部分是法律意義的錢，另外一部分是感情上的錢；
• 產品就是把技術與用戶需求結合的一個樞紐；
• 任何一個企業(yè)倒閉，都是老大去跳樓，沒聽說老二跳樓的；
• 做產品必須要像專業(yè)選手，穩(wěn)定的產品可以給企業(yè)積累勢能；
• 品牌是無罪的，不是品牌決定產品，而是產品決定品牌；
• 用戶認知怎么打造？就是要重復、要長期，要長期重復；
• 在中國市場的終局會是小米與華為；
• 疫情是考驗企業(yè)健康度的時候。

從天語到金立，再到獨立創(chuàng)業(yè)的誠壹科技，畢業(yè)于清華的盧偉冰一直有顆不安份的心。他那個時間點加入小米，算不上小米的高光時刻，也可以說是正處于鳳凰涅盤期間。涅盤，意味著痛苦、壓力和風險，這對于不安分的人來講也可謂是一次機遇。

翻看盧偉冰幾次職場經歷，離“功成名就”總是差那么一點點。在天語，想獨立做一個產品線沒有得到機會；在金立，作為二把手沒能完成對公司的改造，留下遺憾；自己創(chuàng)業(yè)，發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)里創(chuàng)業(yè)企業(yè)已經沒有機會了。抱負和才華何處安放？

雷軍的夢想打動了他，更重要的是雷軍給予他足夠的授權，可以負責紅米的全盤運作，他有機會把自己過去十幾年積累的經驗在一個更好的平臺上實踐?？梢哉f是互補，也可以說是彼此借勢。

這一年多時間，紅米這個品牌已經徹底改造為Redmi，不僅僅是從中文到英文的變化，更是產品、品牌的再造，Redmi被賦予了全新的人格。也正是因為這種變化，Redmi順利承接了小米品牌的基本盤，使得小米品牌可以繼續(xù)向上走。

“做戰(zhàn)略，首先要考慮的一個問題是你能看到的終局是什么?！北R偉冰認為，目前全球的前六名（三星、蘋果、小米、華為、OPPO、vivo）還會進一步收斂，而在中國市場的終局將是小米與華為之戰(zhàn)，小米現(xiàn)在的戰(zhàn)略都是在為那一刻做準備。

客觀講，小米八年“抗戰(zhàn)”完成IPO，管理層和一些中層崗位也逐漸更替，這幾乎是所有創(chuàng)業(yè)企業(yè)都要經歷的過程。過去兩年，我們看到小米一直在調整。公司越做越大，從創(chuàng)業(yè)階段走向大的集團公司，需要新的戰(zhàn)略、新的架構、新的管理團隊，甚至是新的使命。

“一個企業(yè)發(fā)展如果能走100年的話，它是需要很多人接力去完成的，就好像是接力賽，一棒一棒地交接下去?！弊鳛槠渲械囊粋€接棒人，盧偉冰認定一點：“你決定去跑這棒的時候，就必須盡心盡力把它跑好?！?/p>

這位接棒人，一年多以來彪悍異常，拳打腳踢，打開了新的局面。

今天，懂懂對話盧偉冰，挖掘出這一年多以來他內心的真實想法。

這個行業(yè)里創(chuàng)業(yè)公司沒有機會了

懂懂：你加入小米的時候，算不上小米的高光時刻。那時候進來，雷軍給了你什么樣的使命？希望你能做到什么？

盧偉冰：第一，我從2002年開始做手機這個行業(yè)，18年時間，最后得出一個結論：創(chuàng)業(yè)公司已經沒有任何機會了，包括我自己做的那家公司（2017年創(chuàng)立的誠壹科技）。行業(yè)發(fā)展到今天，我認為目前的六家（注：三星、蘋果、小米、華為、OPPO、vivo）還會持續(xù)收斂，創(chuàng)業(yè)公司一定沒有機會了。

第二，雷總的夢想，對我還是蠻有吸引力的。那是2018年9月31號晚上，我們倆從12點多聊到凌晨2點，那天我們喝的是酒，以前見面喝的都是茶，那天喝酒談得也比較開。他說了他的夢想，也說了小米遇到的困難。他的夢想對我是有吸引力的，我經歷過幾家公司，內心還是有一個不滅的想法和理念，覺得好像這應該是一個機會，并且這個機會成功的概率很大。

第三，我覺得小米所需要的正是我擅長的。按照雷總的說法，小米還是一個偏外行進入到手機行業(yè)，制造業(yè)有它的規(guī)律和常識在里面，相對而言小米對真正手機行業(yè)的經驗還是有一些缺乏。我在手機行業(yè)這么多年，手機行業(yè)五大重要環(huán)節(jié)（技術、供應鏈、產品、市場、銷售）我全部做過，行業(yè)資源我也非常熟悉，這些正是小米需要的，或者說很多的動作可以非?？斓囊娦А?/p>

懂懂：雷軍當時的什么夢想一下子就打動了你？

盧偉冰：就是全球手機老大。小米的商業(yè)模式是服務50億用戶，希望全球70%的人可以買得起用得起小米。

懂懂：那你的夢想是什么呢？

盧偉冰：我在金立的時候，無論是從股權結構還是從管理架構上，我都已經排第二了。金立后來的事情大家都知道，我是很早就知道有問題所以從金立撤了出來，自己創(chuàng)辦了誠壹科技。金立的經歷刺激了我，讓我感受到在一個靠譜的平臺上才能有發(fā)揮，這促使我決定一定要去創(chuàng)業(yè)。

懂懂：你剛才也說，你創(chuàng)業(yè)兩年的體會是“這個行業(yè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有機會了”。你覺得兩年創(chuàng)業(yè)經歷給你留下了什么“財富”嗎？

盧偉冰：我從來沒有后悔這兩年的創(chuàng)業(yè)，否則我的人生就缺了一塊。做二把手跟創(chuàng)業(yè)有著巨大差異，那種責任感不是一個量級的。你會發(fā)現(xiàn)，任何一個企業(yè)倒閉，都是老大去跳樓，沒聽說老二去跳樓的。

創(chuàng)業(yè)收獲的財富不是你的經驗，而是一種人生的升維，自我突破。你所受到的壓力、痛苦，使得你的思想在突破。王陽明龍場悟道，沒有那種痛苦不可能實現(xiàn)人生的突破。

懂懂：你創(chuàng)業(yè)那兩年的壓力非常大？

盧偉冰：我舉一個例子，創(chuàng)業(yè)融資，你融來的錢其實是分為兩部分：一部分是法律意義的錢，另外一個是感情上的錢?？瓷先ツ愠闪⒌氖怯邢挢熑喂荆鋵嵞闶墙袩o限責任創(chuàng)業(yè)者。你看老羅（羅永浩）要去直播帶貨，老羅創(chuàng)業(yè)失敗，法律意義上那些融資是不用還的，但是感情上的債是多少？朋友相信你給你投錢了，法律上不需要還，但你還是感覺要還回去，出來混就是這樣子。

我在創(chuàng)業(yè)的過程中，經歷了幾次危機，所遇到的困難沒法跟外界說，那種體驗和經歷，對我抗壓能力的鍛煉，完全是不一樣的。這種話，只能創(chuàng)業(yè)者跟創(chuàng)業(yè)者之間去溝通，他們能聽得懂。

Redmi已經承接了小米的基本盤，小米今年將會集中爆發(fā)

懂懂：你怎么評價自己這一年多以來的表現(xiàn)？

盧偉冰：的確我有專業(yè)優(yōu)勢，后面也有運氣在里面。我加入小米的時候是小米相對壓力比較大的時候，我們一步步把它調到目前這個狀態(tài)，大家一場場硬仗打出來之后會覺得，這事可能也沒有那么復雜。

懂懂：你加入小米之后，首先接手的是紅米。紅米以前在用戶的認知中是一個低端的品牌。在你的主導下，紅米全面啟用Redmi這個英文標識，并且價格不斷上探，改變了用戶認知。你如何做到的？

盧偉冰：說回品牌，啟用Redmi并分拆兩個品牌這個決定不是我做的，在這之前雷總和管理層有詳細的部署。

首先是產品，這是一切的根本。做產品要洞察用戶的需求，也要緊跟技術的趨勢，產品就是把技術與用戶需求結合的一個樞紐，這可能是我的強項。Redmi一代一代的產品，會繼續(xù)往上去做。

我做產品這么多年的感受，就是一定要穩(wěn)定地做出好產品。你知道一個專業(yè)和普通的高爾夫選手的差別在哪兒嗎？專業(yè)的選手是可以打出穩(wěn)定的高分，而業(yè)余的選手也有一桿進洞的情況，但是也有非常低的成績，他是不穩(wěn)定的。做產品必須要像專業(yè)選手，穩(wěn)定的產品可以給企業(yè)積累勢能。

這背后關鍵的邏輯，是你能不能按照一套相對來說較為科學和完善的方法，讓好產品能夠穩(wěn)定、持續(xù)地出來。這是2016年雷總接手手機部就提出的要求，我加入后在這方面能做一些貢獻，可能就是我的價值。

懂懂：小米去年的變化很大，把小米與Redmi兩個品牌做了重新規(guī)劃。小米向上沖高端，Redmi守住性價比這一塊。很長一段時間，你是作為Redmi的“代言人”在前面沖殺，Redmi去年的表現(xiàn)比較搶眼。

盧偉冰：我們確定了雙品牌戰(zhàn)略，雷總一個人很難分飾兩個角色。我在這個過程中幫雷總分擔了這樣一個壓力。你會看到，去年Redmi已經很好地承接了小米的基本盤，小米品牌去年是比較收的。但小米去年積累了很多能量，今年將會集中爆發(fā)。去年Redmi沖得比較猛，今年你們會看到小米沖上去，這是我們兩個品牌之間的協(xié)同與配合，也是我們的戰(zhàn)略節(jié)奏。

這一年我不辱使命地承接了小米原來的基本盤。紅米最早的定位是千元旗艦。一開始我說Redmi要賣3000多，沒人信?，F(xiàn)在不僅賣到3000多，接下來還要往上走，做4000元以上的產品。

懂懂：除了產品，還有品牌認知。紅米定位是低端入門。你怎么扭轉這個情況？

盧偉冰：品牌需要人格化，以當時有人建議我換個品牌，我認為品牌是無罪的，不是品牌決定產品，而是產品決定品牌。華為十年前高端嗎？就是通過產品一點點做起來的。我們這些有著極強打仗經驗的人，一眼就能看到本質。所以，首先是做好產品。

懂懂：產品之后呢？

盧偉冰：用戶認知怎么打造？就是要重復、要長期，要長期重復。把你品牌的價值觀、品牌想傳遞的思想，通過產品不斷地傳遞給消費者，慢慢就會形成用戶認知。這就要求你的戰(zhàn)略是長期穩(wěn)定的，如果戰(zhàn)略不夠穩(wěn)定，今天說東、明天說西，用戶認知就無法形成。

戰(zhàn)略穩(wěn)定需要內心堅定，我就是要為這部分用戶去做產品，其它的人放掉。在洞察消費者需求時，也要有取舍。你不可能用一個產品滿足所有的人。

做戰(zhàn)略，首先要考慮你能看到的終局

懂懂：小米在2012到2015年經歷了高速增長，是業(yè)界的一個奇跡。那時候華為拆分出榮耀作為獨立品牌，是為了牽制小米，可以說這個戰(zhàn)略確實起到了作用。那么現(xiàn)在小米把Radmi獨立出來，小米品牌往上走去瞄著華為打。華為現(xiàn)在雙品牌已經比較成熟和清晰，小米為什么用跟華為一樣的打法去打？能有多少效果？

盧偉冰：做戰(zhàn)略，首先要考慮的一個問題是你能看到的終局是什么。我相信，小米和華為都認為，在中國市場的終局會是小米與華為。如果你看到這個終局，就能理解今天的戰(zhàn)略了，都是為了終局之戰(zhàn)。

懂懂：既然你認為終局是小米和華為之間，你現(xiàn)在怎么看小米與華為的優(yōu)劣勢？

盧偉冰：我們的劣勢很明顯啊，第一華為成立三十年，小米馬上成立十周年，積累肯定有差距。第二組織能力以及由此帶來的團隊梯隊建設，也是我們的差距。我們的優(yōu)勢也很清晰，第一是價值觀，小米的價值觀是正的，我們認為更加有生命力。第二個基于價值觀所創(chuàng)立的商業(yè)模式的優(yōu)勢，小米是一個極注重效率、極注重通過模式的創(chuàng)新把利益讓渡給用戶的企業(yè)。

其中，技術的差距我們正在以驚人的速度縮小。我們現(xiàn)在拼命地補組織能力的課，補管理的課。所以說短期有壓力、有焦慮，但要稍微放長三五年，再放長十年來看，只要方向是對的。

懂懂：去年年底，你又接手了小米中國區(qū)總裁的職務。你現(xiàn)在不僅負責Radmi，還要看小米，兩個品牌都要去考慮，怎么平衡？

盧偉冰：這是兩個不同的概念，小米品牌由其他高管負責。到今天為止我有兩個角色。一個角色就是Radmi品牌這條線，另外一個是區(qū)域線，就是中國區(qū)。我覺得這兩個角色都還蠻有意思。品牌線相對是比較縱深和垂直，從研發(fā)、供應鏈、產品再到全球市場，都要看。另外一個區(qū)域線，看的產品非常多，不僅要熟悉手機，還要懂電視、大家電、可穿戴、IoT等等，還要去了解基于這些產品怎么去構建新的服務體系。

懂懂：小米品牌過去兩年在中國區(qū)的市場壓力很大，份額是下降的。你接手小米中國區(qū)的職位壓力應該很大。

盧偉冰：還是那句話，品牌是建立在產品之上的。小米能不能做得好，首先要看你能不能做出一個超越華為的產品來，這是我們的目的。

以前在高端產品上，我們比華為確實有差距，這里面有兩個原因：第一是自我束縛。新技術越來越快，成本也越來越高，但以前受限于價格，不敢去嘗試更好的。這是我們心里給自己的一種束縛，沒有魄力去沖破?，F(xiàn)在好了，Radmi接盤小米，小米放開了去做。第二是研發(fā)能力，小米前幾年沒那么強，還處于積累階段，現(xiàn)在實力有了。就以Mi10 PRO來看，比華為上一代旗艦Mate 30是有優(yōu)勢的。就目前看到即將發(fā)布的華為P40的信息來看，至少也應該有50:50的能力。

產品好是一切成功的前提和核心。有了好的產品，其它營銷、渠道的就都是放大器，把好的東西把它變得更好。

所以說，第一個問題是想不想的問題，今天敢想了，突破了。你看到我們今年完全變了，3999元、4999元，這個需要突破的勇氣，但事實證明我們現(xiàn)在確實成了。第二問題是能不能的問題，今天也能了。這兩個時間點湊在一起，小米品牌開始往上走。今年小米積累的勢能會爆發(fā)。

懂懂：小米做高端，這跟用戶之前認知有挑戰(zhàn)。

盧偉冰：高端和高溢價不能劃等號，這個戰(zhàn)略要長期重復。你把這維度至少拉開三年去看，不要著急，只要方向是對的，堅持做下去。

懂懂：今年的市場形勢非常復雜。一是從4G到5G，手機更新?lián)Q代，同時全面進入IoT時代，從單一產品到生態(tài)布局。二是疫情在全球蔓延。在這么多復雜因素交織下，廠商的挑戰(zhàn)也很大。你怎么看所處的局勢？

盧偉冰：疫情反倒讓我們看清，手機是剛需。大家不能出門，對手機的需求也就越高?，F(xiàn)在來看中國市場已經恢復到9成以上。這是一個極度剛性的產品，今天買不了，明天一定會去買，會出現(xiàn)報復性反彈。

疫情對我們的影響不太大，這時候就是考驗企業(yè)健康度的時候，越健康的企業(yè)越能平穩(wěn)度過。小米有幾個特點：第一是現(xiàn)金流非常好，很充裕；第二是我們全球布局，我們的業(yè)務一半在國內一半在海外，如果匯率出現(xiàn)波動可以對沖；第三我們產品線寬，有的產品受影響但有的產品需求就會爆發(fā)，比如筆記本在疫情期間賣得特別好，極速增長，還有抗菌類、衛(wèi)生類的產品是急速增大；第四小米電商業(yè)務的優(yōu)勢在疫情期間發(fā)揮很明顯。

總體來講，疫情對我們的影響很小，小米是健康度非常好的企業(yè)。小米一直追求極致效率，越是在這樣復雜的環(huán)境中，這種健康的企業(yè)就越有價值。

懂懂：在產品升級的節(jié)奏上，感覺小米是All in 5G了。

盧偉冰：今天的手機使用年限基本都是2~3年，今天用戶換手機一定會考慮到一兩年后的需求。所以這個時間點上，5G一定是用戶換機時必要的選擇。

你去跑這一棒的時候，就必須盡心盡力把它跑好

懂懂：小米在新媒體上一直有傳統(tǒng)優(yōu)勢，雷總也是大V。你到小米之后，以一己之力在微博上開辟了手機的又一個戰(zhàn)場。你這么做的目的是什么？

盧偉冰：很多人認為小米做新媒體就是為了營銷，這太小看小米了。第一，小米就是米粉文化，微博是小米跟米粉溝通很重要的一個平臺；第二小米是追求產業(yè)透明的公司，我們反對信息不對稱。小米是互聯(lián)網文化，所以小米講很多的事情都是基于真實。我們把復雜的問題簡單化，而其它企業(yè)則是把簡單的問題復雜化。我認為這是價值觀的競爭，這就是我對這個事情的看法。

懂懂：小米創(chuàng)業(yè)8年的時候完成了IPO，管理層和一些中層崗位逐漸有更替，小米也在組織架構上不斷調整，任命一些年輕人為中高層。你是在這個階段進入小米的，而且現(xiàn)在又擔任這么重要的職務。小米的聯(lián)合創(chuàng)始人帶領小米完成了第一輪的高速發(fā)展。你是不是小米第二輪增長中的一個重要角色？

盧偉冰：這個不應該我來回答。

我是這么想的：小米今年10周年，一個企業(yè)發(fā)展如果能走100年的話，它是需要很多人接力去完成的，就好像是接力賽，一棒一棒地交接下去。每一個人能跑好其中一棒或兩棒，這是由你的意愿和體力來決定的。在這個過程中，大家相互尊重彼此的決定。但有一點就是，你決定去跑這一棒的時候，就必須盡心盡力把它跑好。

懂懂說：這一年多當中，您覺得自己在操盤當中有沒有一些小失誤和遺憾？

盧偉冰：我常說多犯小錯誤，少犯大錯，小錯不犯，大錯必犯。多犯小錯，及時復盤、及時調整。

整體來講，這一年大錯誤沒有。其實，對與錯都是相對的。有些事情從短期和局部來看，可能是失誤，但是從長期和全球來看，就可能是對的，很難輕易下結論是對是錯。比如我們去年用MTK的芯片，被大家噴，但是你放到產業(yè)里看這個決策是對的。所以，重要的不是糾結于一時的對錯，重要的是要不斷復盤。

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