“即時(shí)零售”這四個(gè)字，聽(tīng)起來(lái)就很快、很鮮、很美。
但你猜現(xiàn)在這個(gè)賽道里過(guò)得最滋潤(rùn)的是誰(shuí)？是山姆，你敢信？
這就有意思了。一家做會(huì)員店起家的傳統(tǒng)商超，門(mén)店也就六七十家，愣是干成了即時(shí)零售的隱形冠軍。年銷售額1400億往上，線上占比超過(guò)一半。咱們電商傳統(tǒng)藝能“快”這個(gè)字表現(xiàn)在全行業(yè)幾萬(wàn)個(gè)閃電倉(cāng)，一年加起來(lái)的銷售額還干不過(guò)山姆一家。
這到底是因?yàn)樯赌兀?/p>
1
山姆才是真正的隱形冠軍
很多人提起即時(shí)零售，第一反應(yīng)是美團(tuán)、是淘寶閃購(gòu)、是京東秒送。
但真正在這個(gè)賽道里悶聲發(fā)大財(cái)?shù)模巧侥?。真的，山姆中?guó)門(mén)店也就六七十家，去年的銷售額卻干到了1400億以上。它的前置倉(cāng)數(shù)量才幾百個(gè)，線上業(yè)務(wù)體量卻超過(guò)了全行業(yè)幾萬(wàn)個(gè)閃電倉(cāng)的總和。硬生生把自己做成了即時(shí)零售的頭部玩家。
它那套“大店+云倉(cāng)”的組合拳，厲害在哪呢？
大店負(fù)責(zé)做品牌錨點(diǎn)，讓消費(fèi)者知道“山姆在這兒”，順便做體驗(yàn)、做信任；云倉(cāng)負(fù)責(zé)做履約觸角，讓3公里范圍內(nèi)的會(huì)員半小時(shí)就能拿到貨。兩者配合，既保住了品牌調(diào)性，又突破了實(shí)體門(mén)店的地理邊界。
這套打法的高明之處在于，山姆把門(mén)店做成了一個(gè)“信任過(guò)濾器”。你交會(huì)員費(fèi)進(jìn)來(lái)，我給你壓縮到極致的SKU，你買的不是商品，是“不用動(dòng)腦子”的確定性。
現(xiàn)在電商直播什么樣大家都懂，9塊9包郵的東西買回來(lái)十個(gè)有八個(gè)想退貨。消費(fèi)者被折騰得夠嗆，反而開(kāi)始追求那種“閉著眼買也不會(huì)錯(cuò)”的體驗(yàn)。
山姆正好卡在這個(gè)點(diǎn)上。
這堂課上完，國(guó)內(nèi)巨頭們坐不住了。
2
淘寶京東：抄作業(yè)要趁早
山姆的成功給國(guó)內(nèi)平臺(tái)提了個(gè)醒：即時(shí)零售的終局，不是比誰(shuí)送得快，是比誰(shuí)的供應(yīng)鏈能打。
淘寶最先反應(yīng)過(guò)來(lái)。
2025年下半年，淘寶閃購(gòu)?fù)瞥隽恕疤詫毐憷辍?，打法是“品牌授?quán)+統(tǒng)一貨盤(pán)”。商家只要符合標(biāo)準(zhǔn)，就可以用淘寶的牌子開(kāi)店，門(mén)店資產(chǎn)還是商家的。淘寶提供什么？1688的供應(yīng)鏈支持，賬期給到98天，還有20個(gè)億的專項(xiàng)資金。
這操作就很淘寶——我不自己開(kāi)店，但我給你貨、給你錢(qián)、給你品牌，你把店開(kāi)好就行。
盒馬那邊也在加速。一年新開(kāi)近百家店，門(mén)店總數(shù)要破500。旗下平價(jià)自營(yíng)超市超盒算NB也400家了。而且盒馬的線上占比一直穩(wěn)定在60%以上，這說(shuō)明什么？說(shuō)明“倉(cāng)店一體”這條路是走得通的。實(shí)體門(mén)店給線上業(yè)務(wù)做信用背書(shū)，消費(fèi)者一看“這是盒馬”，下單的時(shí)候就少了一層顧慮。
京東也沒(méi)閑著。
七鮮推出了“1+N”模式——一個(gè)中心店做體驗(yàn)和供應(yīng)鏈中樞，配上N個(gè)“衛(wèi)星小店”做前置倉(cāng)。中心店輻射3公里，衛(wèi)星店再往社區(qū)里扎，30分鐘送達(dá)。
這套打法看起來(lái)很重，但京東的超級(jí)供應(yīng)鏈在那兒擺著，源頭直采、冷鏈物流，都是現(xiàn)成的?，F(xiàn)在要做的就是把能力往即時(shí)零售這個(gè)場(chǎng)景里遷移。
有零售行業(yè)的老司機(jī)分析說(shuō)，京東七鮮這種打法，擴(kuò)張速度可能不是最快的，但品控和體驗(yàn)會(huì)比較穩(wěn)。因?yàn)槊恳粋€(gè)環(huán)節(jié)都在自己手里攥著，不會(huì)出現(xiàn)那種“平臺(tái)接單、第三方出貨、消費(fèi)者踩雷”的情況。
淘寶、京東、盒馬、七鮮——巨頭們正在沿著山姆蹚出來(lái)的那條路，加速布局自營(yíng)業(yè)態(tài)。
那美團(tuán)呢？你們都在搶自營(yíng)，我怎么辦。
美團(tuán)本來(lái)沒(méi)趟這渾水。但在淘寶、京東加大投入以后，即時(shí)零售賽道的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度急劇加大。而且從供給端看，即時(shí)零售這個(gè)賽道，跟外賣的邏輯不太一樣。
外賣的核心是“快”，只要你送得夠快，消費(fèi)者不太在乎是哪家店做的。即時(shí)零售不一樣，消費(fèi)者既要“快”，也要“好”——我知道我買到的是什么品質(zhì)的東西，我知道這東西不會(huì)讓我失望。
而現(xiàn)在的閃電倉(cāng)行業(yè)，恰恰給不了這種確定性。換句話說(shuō)，閃電倉(cāng)在供給端的散、亂、低水平，其實(shí)才是促使淘寶、京東、美團(tuán)進(jìn)場(chǎng)的根本原因。
供給端是什么情況？大量小白玩家涌入，對(duì)選品、庫(kù)存、履約一竅不通，以為開(kāi)了倉(cāng)就能等平臺(tái)派單。結(jié)果呢？同一條街上閃電倉(cāng)密密麻麻，大家開(kāi)始打價(jià)格戰(zhàn)——從30元起配打到20元，再打到9塊9，最后打到0元起配。一單9塊9的商品，配送費(fèi)11塊，賣一單虧一單。
商品端更亂。為了提利潤(rùn)，很多倉(cāng)一半以上的貨都是白牌商品，三無(wú)產(chǎn)品滿地跑。消費(fèi)者買回去出了問(wèn)題，第一反應(yīng)不是“這家倉(cāng)不行”，而是“這平臺(tái)不行”。
最要命的是品牌心智——消費(fèi)者只認(rèn)平臺(tái)，不認(rèn)具體是哪個(gè)倉(cāng)在服務(wù)。今天在這個(gè)倉(cāng)買，明天在那個(gè)倉(cāng)買，對(duì)倉(cāng)本身毫無(wú)忠誠(chéng)度。一旦沒(méi)有品牌認(rèn)知，商家就沒(méi)有動(dòng)力提升品質(zhì)，因?yàn)闆](méi)有溢價(jià)空間。
這樣的亂象，再疊加淘寶京東跟著山姆往自營(yíng)這條路線走，客觀上也是在牽引著即時(shí)零售行業(yè)從“流量競(jìng)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)向“供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)”。
截至2026年的一份最新統(tǒng)計(jì)顯示，統(tǒng)計(jì)樣本中60個(gè)閃電倉(cāng)品牌、11806家門(mén)店中，榜首品牌門(mén)店數(shù)達(dá)3300家；前3名合計(jì)4350家；前10名合計(jì)6920家，占比接近60.9%。這就意味著閃電倉(cāng)這一塊已經(jīng)不是“誰(shuí)都可以攪一攪”的草莽階段了，頭部品牌正在加速匯聚倉(cāng)網(wǎng)、供給、系統(tǒng)和組織能力，即時(shí)零售接下來(lái)要拼的是這種真正的能力門(mén)檻。
所以美團(tuán)做小象、松鼠便利店，去年宣布對(duì)全行業(yè)閃電倉(cāng)推“閃電幫幫”供應(yīng)鏈平臺(tái)，除了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，也是基于閃電倉(cāng)供給水平比較低的現(xiàn)狀，嘗試在產(chǎn)業(yè)鏈上做動(dòng)作，引導(dǎo)供應(yīng)鏈整合優(yōu)化，看能否給閃電倉(cāng)行業(yè)烙上更強(qiáng)的品牌心智。
說(shuō)白了，在山姆的示范下，行業(yè)幾大平臺(tái)用各自的方式做自營(yíng)，實(shí)質(zhì)上都是在給即時(shí)零售行業(yè)釋放信號(hào)——那些想好好干的商家，跟著更高的標(biāo)準(zhǔn)走，高標(biāo)準(zhǔn)的好商家多了，即時(shí)零售、閃電倉(cāng)的品牌心智也就慢慢建立起來(lái)了。
3
自營(yíng)不是目的，信任才是
其實(shí)平臺(tái)做自營(yíng)，不是為了跟三方商家搶飯吃。
平臺(tái)真正想做的是：
給自家平臺(tái)打上更強(qiáng)的即時(shí)零售品牌心智。無(wú)論是自營(yíng)做得好，還是平臺(tái)上商家的質(zhì)量變好，到頭來(lái)，加強(qiáng)的都是自家平臺(tái)的心智。
因?yàn)榧磿r(shí)零售這個(gè)行業(yè)，如前所述正在從野蠻生長(zhǎng)走向?qū)I(yè)能力。
以前是誰(shuí)膽子大誰(shuí)賺錢(qián)，開(kāi)個(gè)倉(cāng)就能等風(fēng)來(lái)?，F(xiàn)在不行了，風(fēng)停了，那些沒(méi)實(shí)力的玩家開(kāi)始退場(chǎng)。接下來(lái)拼的是供給能力、是供應(yīng)鏈效率、是品牌心智。
山姆用六七十家店證明了一件事：消費(fèi)者愿意為“確定性”買單。當(dāng)你知道買回來(lái)的東西不會(huì)踩雷，你是愿意付這個(gè)溢價(jià)的。
這恰恰是現(xiàn)在即時(shí)零售、閃電倉(cāng)行業(yè)最缺的東西。
淘寶在做，京東在做，美團(tuán)也在做。大家的方向一致——通過(guò)自營(yíng)業(yè)態(tài)和供應(yīng)鏈整合，把即時(shí)零售從“應(yīng)急渠道”變成“日常消費(fèi)渠道”。
當(dāng)消費(fèi)者想買一瓶水的時(shí)候，第一反應(yīng)是打開(kāi)那個(gè)即時(shí)零售心智最強(qiáng)的平臺(tái)——這才是平臺(tái)真正想要的東西。
而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，光有速度是不夠的，得有信任。
信任這東西，建起來(lái)慢，但一旦建起來(lái)，就是最深的護(hù)城河。
山姆花了這么多年才把這條河挖通，國(guó)內(nèi)的巨頭們正在加速追趕。
不管最后誰(shuí)做得更好，只有行業(yè)把“信任”二字做實(shí)，即時(shí)零售才能由買應(yīng)急雜貨，真正固化成日常消費(fèi)渠道。
