如果要給2025年中國餐飲行業(yè)做一個小傳,我相信很多人都會把西貝風(fēng)波放在第一章,這個事件太醒目了、影響力太大了、各種情理之內(nèi)與意料之外的細(xì)節(jié)也太多了,足以構(gòu)成年度行業(yè)觀察的核心樣本。
2025年12月21日,冬至。風(fēng)波100天,也是距離賈國龍上一次公開發(fā)聲100天。這位58歲的西貝創(chuàng)始人重新坐在了媒體面前。他說那段時間自己每天被處理不完的事裹挾,憋了一肚子的心里話。

上次發(fā)聲100天之后,賈國龍近日再次面對媒體
大家當(dāng)然很好奇經(jīng)歷了100天的沉默,他到底變成了什么樣?這樣的好奇本身也很苛刻,一個人100天又能有什么洗心革面一般的變化呢?尤其是對于一個短短100天前還不怎么熟悉社交媒體、習(xí)慣用硬剛姿態(tài)應(yīng)對一切的老派企業(yè)家而言……
從前的賈國龍,歷來硬氣、強(qiáng)勢、殺伐果斷。1988年從大學(xué)退學(xué),帶著5500元積蓄回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè),從內(nèi)蒙古巴彥淖爾市臨河縣的一家小館子起步,歷經(jīng)深圳粵菜創(chuàng)業(yè)的巨虧、北京兩次試水的折戟,最終靠著莜面等西北特色菜品站穩(wěn)腳跟,將西貝開到了全國三百多家門店,2023年?duì)I收已達(dá)62億元。近四十年的創(chuàng)業(yè)路,他栽過跟頭也賺過大錢,這種折騰出來的成功,讓他養(yǎng)成了敢愛敢恨的鮮明性格。上一個時代的市場也給了他正向反饋,人們喜歡這種性格鮮明的老板,而西貝實(shí)打?qū)嵉暮檬巢呐c工藝,更讓他有了驕傲的底氣。
但2025年9月10日,羅永浩一條質(zhì)疑西貝使用預(yù)制菜的微博登上熱搜,徹底打破了這份驕傲。這場風(fēng)波像一面鏡子,照出了賈國龍性格里的執(zhí)拗,也照出了舊時代經(jīng)營邏輯與當(dāng)下消費(fèi)認(rèn)知的沖突。很多人在風(fēng)波之后對賈國龍的厭惡達(dá)到頂點(diǎn),本質(zhì)上就是因?yàn)樗欠N來自上一個時代的強(qiáng)硬姿態(tài),年輕人稱之為“登味兒”——這是他在這場風(fēng)波中第一次聽到的詞,卻精準(zhǔn)概括了年輕一代對上一代成功企業(yè)家路徑依賴的反叛與宣戰(zhàn)。

我全程關(guān)注并深度參與了這場風(fēng)波的追蹤,采訪了西貝的店長,也梳理了百日內(nèi)的關(guān)鍵脈絡(luò)。站在商業(yè)觀察者的視角,我更愿意從西貝與賈國龍如何走出風(fēng)波的角度,為2025年的餐飲行業(yè)小傳增添鮮活的注腳。如今2025年即將過去,這場風(fēng)波也到了可以“結(jié)案”的時刻,而這篇文字,便是我寫給西貝與賈國龍的2025備忘錄。
回顧全程,風(fēng)波后的百日照樣可分為三個階段,而每個階段的轉(zhuǎn)折,都刻著賈國龍自我改造的痕跡——是的,盡管我們不太能夠在100天之內(nèi)見到兩個截然不同的賈國龍,但事實(shí)上,他確實(shí)變了,變得有點(diǎn)太徹底又讓人不免猶疑——為了確鑿地看清這份轉(zhuǎn)變,還是需要先從全局著眼,去仔細(xì)探尋那些促成改變的細(xì)節(jié)。
回顧一下,我將風(fēng)波之后的事情大致分為三個階段:
第一階段,風(fēng)波放大,賈國龍放話,西貝員工頂上前線
風(fēng)波之初,賈國龍的應(yīng)對完全帶著過往的路徑依賴。9月11日,他直接回應(yīng)“西貝沒有一道預(yù)制菜”,并于次日向社會開放門店后廚參觀。在他的認(rèn)知里,西貝的廚房經(jīng)得住檢驗(yàn)——畢竟他們早就推行明廚亮灶,還專門請專家制定了標(biāo)準(zhǔn)流程。但他沒意識到,這種硬剛姿態(tài)不僅沒能平息質(zhì)疑,反而將一線員工“架在了火上”,洶涌的質(zhì)疑就像決堤的洪流,將這些缺乏輿情應(yīng)對經(jīng)驗(yàn)的年輕人沖到了鏡頭前面。

更關(guān)鍵的是,這種倉促的應(yīng)對暴露了賈國龍本人的“幼稚”。9月12日,西貝“1.8萬人作戰(zhàn)大會”的照片被顧客拍下流出,又引發(fā)了內(nèi)部管理混亂的質(zhì)疑。事后他坦言,原本是全國門店每日例行的經(jīng)營復(fù)盤會,只是那天開得早了,沒顧及到店內(nèi)還未離席的顧客,“一切都是匆忙應(yīng)對”。隨后,1歲寶寶2歲西蘭花、溫情公關(guān)等爭議接踵而至,西貝日營業(yè)額損失超百萬元,而他此前放話“寧愿不做生意也要辨明是非,一定要起訴羅永浩”,以及在微信群用“網(wǎng)絡(luò)黑社會”回應(yīng)同行關(guān)心的言論,更讓風(fēng)波進(jìn)一步升級。
但換個角度看,這場混亂也展現(xiàn)了賈國龍的“真”。作為西北人,他掏心挖肺想向社會證明自己的清白,這種略帶魯莽的勇氣,恰恰是西貝一直以來的品牌性格。只是這份“真”,在社交媒體的放大下,結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地?fù)糁辛四贻p人深惡痛絕的登味兒。

第二階段,風(fēng)波轉(zhuǎn)向,賈國龍道歉,一次行業(yè)生態(tài)的反思
爭議發(fā)酵四天后,賈國龍選擇了沉默,而這份沉默背后,是他內(nèi)心的劇烈掙扎。9月15日,西貝官方平臺發(fā)布致歉信,宣布“盡可能把中央廚房前置加工工藝調(diào)整到門店現(xiàn)場加工”“在保證食品安全的前提下縮短保質(zhì)期”,這場道歉,藏著他之改變的核心動因:保護(hù)員工、保護(hù)年輕人、保護(hù)老顧客。
我愿意相信,那段時間里有一個讓他燭照內(nèi)心的瞬間——他終于意識到,自己引以為傲的直白與驕傲,已不適應(yīng)今天的市場。風(fēng)波只是導(dǎo)火索,點(diǎn)燃的是舊時代經(jīng)營邏輯的火藥庫。
今天的中餐行業(yè)品牌化與連鎖化已成定局,這也引發(fā)了供應(yīng)鏈革命,從而導(dǎo)致了一個必然出現(xiàn)的結(jié)局“百店一味”,這是行業(yè)效率與品質(zhì)達(dá)成平衡的終極答卷;但消費(fèi)者的真實(shí)需求并不能在效率與品質(zhì)之間選擇平衡,尤其是餐飲行業(yè),成功的人一定是“激進(jìn)的”“極端的”,用大白話來說就是“要好吃”“要有記憶點(diǎn)”“要有煙火氣”,所以與其說是賈國龍對于中央廚房或者“預(yù)制菜”的底層認(rèn)知背離了消費(fèi)者“個性化”的訴求,倒不如說是老祖宗早就看穿的“眾口難調(diào)”與品牌經(jīng)營者們追求效率品質(zhì)平衡的本質(zhì)沖突。不客氣地說,中餐品牌如果希望通過像連鎖快餐那樣的同一口味、極致效率去變革眾口難調(diào)的消費(fèi)需求,那是永遠(yuǎn)永遠(yuǎn)都不可能實(shí)現(xiàn)的。

后來的采訪中,賈國龍毫不避諱地認(rèn)錯:“我認(rèn)錯,我向顧客認(rèn)錯,我向員工認(rèn)錯,也向我自己認(rèn)錯?!彼麖?fù)盤了自己的三大錯誤:正面硬剛、開放廚房的倉促決策、不當(dāng)言論,而歸根結(jié)底,都是驕傲與沖動所致,“更大的錯誤是長期忽視了顧客的聲音”。
發(fā)自內(nèi)心的道歉,同時也伴隨著實(shí)實(shí)在在的改變。他第一時間召開員工大會,明確不準(zhǔn)減排班、不準(zhǔn)裁員,還為每位一線員工漲薪500元。與此同時,西貝開始順應(yīng)公眾認(rèn)知調(diào)整產(chǎn)品:將冷凍西蘭花的使用期限從兩個月縮短至一個月,明確“除饅頭等主食外,無完全預(yù)制的熟制菜品”,并先后對10余道產(chǎn)品進(jìn)行現(xiàn)制調(diào)改,雞湯門店現(xiàn)熬、餃子門店現(xiàn)包、羊肉串門店現(xiàn)穿。
“效率與品質(zhì)的平衡”終于向著煙火氣低頭,這不是賈國龍的選擇,其實(shí)早就是同行品牌經(jīng)營者們在迂回的路線,也就是媒體總結(jié)的——在要手藝還是工藝的這道選擇題面前,連鎖中餐給出的答案是:全都要。

如果說過去西貝追求效率與品質(zhì)的極致平衡,那么現(xiàn)在如賈國龍所說:在保障原材料質(zhì)量、食品安全等級前提下,可以適當(dāng)回調(diào),“我覺得要兼顧手藝和工藝”。
姿態(tài)的改變疊加了事實(shí)的支撐,讓西貝的基本面沒有出現(xiàn)塌房:百日之內(nèi),西貝全國門店接受了各級政府監(jiān)管部門的八十多次檢查,沒有一起違法違規(guī)處罰;賈國龍本人無任何個人問題被挖出,高管團(tuán)隊(duì)也無一人離職。9月24日啟動的“西貝請您吃飯”代金券活動,以及10月初開始的四十余道菜品降價(客單價從之前的近95元降至75元左右,降幅近20%),也讓客流逐步回升。事實(shí)最終證明,西貝的底線始終在線。
第三階段,風(fēng)波平息,賈國龍放下“驕傲”,重新思考西貝的未來
風(fēng)波平息的過程中,最讓我觸動的是賈國龍對自己的戰(zhàn)勝——這遠(yuǎn)比戰(zhàn)勝任何對手都更有價值。他坦言,“賈國龍所有問題都可以歸結(jié)到兩個字——驕傲”。這份驕傲,讓他投入5億元、折騰8年執(zhí)意做快餐卻無果;也讓他在輿情面前做出幼稚決策,親手放大了風(fēng)波。而現(xiàn)在,他終于大徹大悟,決意放下驕傲、放下幼稚,更放棄了做個人IP的想法,重新回到經(jīng)營企業(yè)的幕后。
“如果能重來,堅(jiān)決不硬剛,耐心聽每一個顧客的意見?!彼@樣總結(jié)教訓(xùn),“以后就好好把菜做好、服務(wù)好顧客,這才是我擅長的?!边@種轉(zhuǎn)變,不是他與西貝的切割,而是與過去某個階段自己的切割;更不是經(jīng)營模式上的天才閃現(xiàn),而是中國餐飲龍頭人物在精神世界里的歷史級別跨越——這個跨越,足以成為餐飲行業(yè)的分水嶺,讓品牌競爭出現(xiàn)新的增量。

這種增量,不是價格內(nèi)卷、成本壓縮的短期收割,而是精神整風(fēng)后,西貝“公開、友愛”理念的100%落地。
賈國龍已經(jīng)想好了西貝接下來的路:放慢擴(kuò)張腳步,穩(wěn)健經(jīng)營好現(xiàn)有的三百多家門店;放棄對標(biāo)麥當(dāng)勞的快餐邏輯,明確正餐要做體驗(yàn)、做宴會的核心定位;打造家庭歡樂餐廳,深耕兒童餐,甚至將呼和浩特的精英訓(xùn)練營更名為歡樂訓(xùn)練營,培養(yǎng)每月待遇過萬元的“歡樂使者”,用魔術(shù)主題為顧客慶生,打造“魔術(shù)生日會,歡樂在西貝”的新體驗(yàn)。

他算過一筆賬,這樣的人力投入會讓成本增加5%,人力成本占比從30%提高到35%,但他相信“老板少掙點(diǎn),員工多掙點(diǎn),顧客滿意常來”的正向循環(huán)能跑通。
而對于預(yù)制菜的爭議,他也終于學(xué)會了換位思考:“按國家定義,我們的預(yù)加工不算預(yù)制菜,但我不該用這個定義去對抗公眾認(rèn)知。”他明確西貝不會完全脫離中央廚房——那會增加食品安全風(fēng)險,但會盡可能讓門店多承擔(dān)處理環(huán)節(jié),回歸煙火氣。
當(dāng)被媒體問及是否做好最壞準(zhǔn)備時,賈國龍的回答帶著西北人的通透:“假如西貝活不下來,我絕對不會再創(chuàng)業(yè)了,和夫人回草原養(yǎng)羊,日子還得過。”但他更有底氣的是,“西貝從臨河小縣城發(fā)展到全國,靠的不只是運(yùn)氣”。

此刻再回頭追問:一個曾經(jīng)充滿登味兒的人,在風(fēng)波中傾盡所有保護(hù)年輕員工,事后能坦誠認(rèn)錯、徹底反思,甚至主動打破過往的路徑依賴,這樣的人,還值不值得厭惡?我的答案是否定的。他丟掉了登味兒,把年輕人的話聽進(jìn)了心里,不再糾結(jié)情緒上的恩恩怨怨,而是認(rèn)真梳理事實(shí)上的是是非非。
中國餐飲行業(yè)還需要賈國龍這樣的人,需要西貝這樣的品牌。不是因?yàn)槠渫昝罒o缺,而是因?yàn)樗麄冊敢庠陲L(fēng)波中成長,愿意在時代的浪潮中調(diào)整自己的航向。這份能夠自我革新的內(nèi)生動力,遠(yuǎn)比曇花一現(xiàn)的成敗更有價值。
顯然,這一次他不再是公眾面前那個幼稚笨拙的賈國龍,而是繼續(xù)推動西貝代表的中國餐飲品質(zhì)化躍遷的賈國龍。他也不是藏了起來,而是如他自己所言:驕傲讓他忽視了顧客的聲音,讓他獨(dú)斷專行,他不會再那樣了。
所以,我愿意給賈國龍一次機(jī)會。