【烽巢網(wǎng)-科技PRO】
其實國家與企業(yè)二者之間的發(fā)展，在一定程度上總是不謀而合。
19世紀(jì)初期，美國總統(tǒng)胡佛坦言：“我們正在取得對貧困戰(zhàn)爭決定性的前夜，貧民窟將從美國消失”。
于是，1929年10月，華爾街股票應(yīng)聲隕落。幾乎一夜間，股市從頂峰跌入了深淵，股指從之前的363最高值驟然下跌至平均40個百分點，暴雨式的下跌速度使得股市行情顯示器開始癱瘓，美國的“經(jīng)濟危機”就此揭開了序幕。
當(dāng)然歷史往前推進，21世紀(jì)初期，星巴克總裁凱文.約翰遜宣布：“到2022年年末，星巴克在中國大陸的門店數(shù)將達到6000家，新進入100個城市，覆蓋總數(shù)達到230個城市，每年新增門店數(shù)將提至600家”。
但是，2018年10月，星巴克的“中國”市場銷售額卻同比下降了2%，成為全球表現(xiàn)最差的市場。而中國市場九年來的首次數(shù)據(jù)下滑，也狠狠抽打了星巴克的臉，近些年來持續(xù)不理想的財報數(shù)據(jù)，使得星巴克的“經(jīng)濟危機”初顯端倪。
星巴克兩大經(jīng)濟危機表象：市值蒸發(fā)，市場縮小
1971年，星巴克誕生，彼時的星巴克還沒有成為叱咤風(fēng)云的咖啡巨頭，只是美國西雅圖一間販賣著咖啡豆的咖啡零售店。經(jīng)過近20年的成長，當(dāng)時的無名小輩一躍成為當(dāng)今國際著名的巨型咖啡連鎖品牌店。在不斷鋪設(shè)的過程中，它的店鋪已遍布大江南北。然而，任何一家企業(yè)的發(fā)展軌線大多呈曲線型，發(fā)展勢頭隨著曲線弧度起起伏伏，尤其是在進入中年階段后，很多企業(yè)都會面臨曲線陡然向下的問題，星巴克也是如此。
2018年注定是不平凡的一年。在這一年里，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)風(fēng)波不斷，咖啡行業(yè)也好不熱鬧，星巴克更是頻頻出現(xiàn)在大眾視野之中。3月28日，美國一項裁決表示，因星巴克產(chǎn)品中有高含量的丙烯酰胺，美國法院要求它在產(chǎn)品上加貼“致癌”警告標(biāo)簽。這份裁決的出現(xiàn)如同平地一聲驚雷，轟炸了整個朋友圈，星巴克也因此被推上風(fēng)口浪尖。盡管事情最終圓滿解決，但留下的后遺癥依然不容忽視。
除“致癌”事件外，星巴克最大的危機來源于兩個方面，具體體現(xiàn)在以下兩個表象，我們可以透過表象看到問題所在。
第一大危機表象：關(guān)掉的門店，被蒸發(fā)的市值。
股價的曲線波動最能直接反映企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的良好。星巴克創(chuàng)立初期，按11月15日收盤價的股指來算，當(dāng)時的星巴克市值約為920億美元，然而到了2009年，星巴克首次出現(xiàn)了營收負(fù)增長，此后幾年，星巴克的營收增速浮動在16.5%以下。直至2018年6月20日，星巴克的股價如同經(jīng)濟危機爆發(fā)前的華爾街股市一樣，收盤股價大跌9.07%，市值蒸發(fā)71.9億美元，總市值縮水至720億美元。而這不斷下滑的發(fā)展勢頭和被蒸發(fā)的71.9億美元市值背后，是市場對其發(fā)展前景表示擔(dān)憂的結(jié)果。
星巴克對自身銷售預(yù)期的不看好和決定關(guān)閉大本營門店的舉措都是導(dǎo)致股價出現(xiàn)下跌的罪魁禍?zhǔn)?。大多?shù)公司都會對自己一年的發(fā)展進行銷售預(yù)期，而星巴克在進行預(yù)期的過程中，宣布下調(diào)了2018年第三季度的銷售預(yù)期，預(yù)計全球銷售額增長僅為1%。這一增速遠(yuǎn)低于分析師的預(yù)計。
此外，在全美有1.4萬家門店的星巴克宣布公司計劃2019年關(guān)閉150家美國直營店。而在過去幾年中，由于實體零售行業(yè)的衰退，國外沃爾瑪、梅西等大型百貨中心客流量逐漸減少，星巴克開始出現(xiàn)關(guān)店熱潮，平均每年關(guān)店數(shù)量為50家。在這種形勢下，摩根士丹利、巴克萊銀行紛紛下調(diào)其目標(biāo)價，資本市場對星巴克未來的發(fā)展也開始抱持不樂觀態(tài)度。
第二大危機表象：放慢的腳步，縮減的市場。
國外市場明顯放緩的發(fā)展形勢使得星巴克不得不將目光轉(zhuǎn)移至中國市場。于是，在調(diào)整國外門店數(shù)量的同時，星巴克選擇在中國市場上進行跑馬圈地。在其首次舉行的中國投資者大會中，星巴克滿懷信心的宣布未來五年，每年將在中國大陸地區(qū)凈增600家門店，在全國230個城市門店總數(shù)增至6000家。
但非?？上У氖牵前涂烁吖懒俗约旱哪芰?，也低估了中國咖啡市場的整體發(fā)展環(huán)境。相較于國外，國內(nèi)的咖啡市場競爭似乎更為復(fù)雜和激烈。伴隨著國內(nèi)咖啡市場規(guī)模的不斷擴大，想要咬上這塊“肥肉”的人逐漸增加，星巴克的優(yōu)勢在此消彼長的過程中慢慢被弱化。一方面，國外不同定位的高中低品牌紛紛入駐中國咖啡市場。一個是以Costa為主的國外中高端品牌，另一個是以麥當(dāng)勞為主的低端快餐品牌。不同服務(wù)級別的品牌席卷了國內(nèi)市場，分割了星巴克不少的消費群體。
另一方面，國內(nèi)本土咖啡品牌也在慢慢崛起。例如，因咖啡口味和顏值都極高的空間設(shè)計圈了不少粉的Seesaw，還有依托互聯(lián)網(wǎng)的互聯(lián)網(wǎng)品牌瑞幸咖啡以及采用電商運營思維進行營銷的新零售品牌連咖啡。這類本土咖啡品牌的優(yōu)勢在于更契合中國的國情，因而能在一定程度上擠壓星巴克的生存空間。再加上國內(nèi)外文化的不同，比如國內(nèi)有長期飲茶的習(xí)慣等，星巴克水土不服的癥狀在未來還會不斷凸顯。基于這些因素，星巴克不得不放慢自己的腳步，停止自己不斷跑馬圈地的計劃。
這些不同危機因素相互交織使得星巴克成本壓力驟然提高，經(jīng)營利潤也開始亮起了紅燈。2018年Q1經(jīng)營利潤僅為7.73億美元，同比下降17.4%，Q3的同比降幅亦達6.4%。尤其是在國內(nèi)市場，星巴克的運營成本不斷提高，房租、人力等成本逐年上漲。2015年財報顯示，星巴克在國內(nèi)市場的經(jīng)營利潤比上一年下降了12個百分點，到2018年門店的收入同比僅增1%。
凱文.約翰遜“新政”背后隱患重重
為應(yīng)對可能會到來的經(jīng)濟危機，星巴克總裁推出了一系列新政，當(dāng)然，此新政非彼新政。星巴克的新政分為三個步驟，第一是裁員，第二是進軍外賣領(lǐng)域，第三是漲價以及縮減會員權(quán)益。那么，這些新政實施以后，星巴克會面臨什么問題？
先來看裁員事件。今年9月份，星巴克的首席執(zhí)行官KevinJohnson在美國發(fā)布的一份給員工的內(nèi)部文件中表示，公司將進行針對性的裁員，在總部將有350名員工被精簡。根據(jù)文件內(nèi)容，350名員工在星巴克總部而非零售員工總數(shù)中的占比達到了5%左右。員工的架構(gòu)調(diào)整僅限于西雅圖總部，不涉及中國市場。星巴克認(rèn)為，此次的架構(gòu)調(diào)整之后中國市場的地位會更加突出，星巴克在中國的發(fā)展也會朝更好的方向前進，有利于自身實現(xiàn)可持續(xù)性的健康增長。但事情真的會如星巴克想的那般美好嗎？
我們都知道，在大多數(shù)情況下，裁員對企業(yè)而言都是不可取的行為。之所以這么說是因為企業(yè)與員工雙方之間是一個較為復(fù)雜而敏感的關(guān)系，企業(yè)對待員工的態(tài)度決定了員工回饋企業(yè)的貢獻度多寡。任何時候，企業(yè)決定裁員后總會導(dǎo)致公司人心惶惶，這主要是因為在企業(yè)下決定的那一刻，雙方之間的關(guān)系就產(chǎn)生了微妙的變化，企業(yè)的信用關(guān)系在一定程度上會被破壞。所謂覆巢之下，焉有完卵，盡管最后走的人不是自己，但留下的人未必不會產(chǎn)生兔死狗烹的心態(tài)，而這種心態(tài)嚴(yán)重的時候會影響到企業(yè)的發(fā)展。這就好比經(jīng)濟危機爆發(fā)時期，大量員工被精簡，社會信用遭到破壞，國家經(jīng)濟發(fā)展陷入混亂和癱瘓之中。
再來看進軍外賣領(lǐng)域戰(zhàn)略。星巴克進軍外賣領(lǐng)域的初衷是為了順應(yīng)中國市場，擴展自身獲客渠道邊界。8月2日，星巴克與阿里巴巴達成戰(zhàn)略合作，推出外賣業(yè)務(wù)“專星送”，星巴克將正式入駐阿里巴巴旗下的外賣平臺餓了么。開啟外賣市場，是星巴克對中國市場的一次妥協(xié)。事實上，星巴克的成功得益于“第三空間”概念的打造，所以它的發(fā)展重心一直都在線下，但顯然星巴克低估了國內(nèi)市場的線上渠道的發(fā)展，于是它錯過了最佳進入的時機。盡管現(xiàn)如今，下滑的業(yè)績使得星巴克不得不低下高傲的頭顱，但問題在于，就算亡羊補牢，星巴克的外賣業(yè)務(wù)也不容樂觀。
國內(nèi)咖啡外賣市場早已被瑞幸小藍(lán)杯、連咖啡等互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌搶占。以瑞幸咖啡為例，誕生初期，瑞幸小藍(lán)杯就早已熟知互聯(lián)網(wǎng)生活服務(wù)領(lǐng)域的基本套路，于是靠著兇猛的價格戰(zhàn)，在短短的時間內(nèi)就實現(xiàn)了裂變拉新。買一贈一、首單免費、半價滿贈等各項優(yōu)惠活動紛紛出爐，通過價格戰(zhàn)的打法，瑞幸咖啡上線上線10個月，就已經(jīng)在全國21個城市鋪開了1400多家門店，數(shù)量幾乎是星巴克在中國市場門店數(shù)量的三分之一。
與瑞幸的老練相比，星巴克顯然不具備互聯(lián)網(wǎng)基因，因此很難玩轉(zhuǎn)自身的外賣業(yè)務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)生活服務(wù)領(lǐng)域打法無非就是燒錢，但星巴克卻偏偏反其道而行，不僅價格與實體門店相差無異，配送費還要額外增加9塊錢，少了“第三空間”的星巴克這樣價格似乎過高。數(shù)據(jù)顯示，星巴克外賣業(yè)務(wù)銷量偏低的問題普遍存在。
最后是漲價以及會員權(quán)益縮減政策。美國的經(jīng)濟危機是先通貨膨脹后危機，而星巴克則是先危機后通貨膨脹，兩者之間順序發(fā)生的前后所帶來的效果也是天差地別。11月6日，星巴克宣布，對部分飲品的價格進行小幅度上調(diào)，上調(diào)飲品包括手工濃縮咖啡、茶瓦納以及星冰樂等，上漲價格均為1元，且此次漲價的范圍還延伸至星巴克專星送外賣產(chǎn)品。上漲的價格不算多，但在中國，漲價是一個較為敏感的詞匯，一旦企業(yè)選擇踏足這個敏感地帶，不可避免就會面臨被抨擊、被拋棄的危險。
同時，星巴克的會員權(quán)益縮水也是一件令人難以接受的事情。買3贈1的劵沒了，好禮劵也被取消了。原來的會員權(quán)益贈品是以購買次數(shù)為主，金額總數(shù)沒有局限，但現(xiàn)在變化后的會員則是以金額總數(shù)為主。比如，原來的玉星級會員買3就可以送1，金星級會員買10也可以送1，但現(xiàn)在改為9星，也就是消費金額滿360元人民幣之后才可以兌換飲品或食品。
會員權(quán)益改革本意是為了吸引更多的用戶，提高銷售額，但由于企業(yè)收支平衡問題，星巴克選擇觸及更多消費者包括原有會員消費群體的權(quán)益，這樣的舍本逐末只會消耗掉星巴克品牌的影響力，導(dǎo)致用戶流失，消費群體逐漸縮減。值得一提的是，本次新政策中，星巴克還針對預(yù)付卡和現(xiàn)金消費進行了差別對待，所謂的差別對待具體請參考美容美發(fā)辦卡和不辦卡的服務(wù)態(tài)度。
隨著咖啡行業(yè)的發(fā)展，市場上出現(xiàn)越來越多競爭品和可替代品，這種形勢下一步錯則步步錯。當(dāng)危機近在眼前，凱文.約翰遜實施的新政是否真的能夠如同“羅斯福新政”一樣，成功挽救初陷經(jīng)濟危機的星巴克，未來還有待驗證。
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不知不覺美圖已經(jīng)10歲，這位幾乎伴隨著人們審美變遷的美顏軟件巨頭，在發(fā)展速度越來越快的互聯(lián)網(wǎng)時代，卻忽然面臨八百億市值被蒸發(fā)的巨大困境。
恍惚本已步履蹣跚的身軀，在困境面前越發(fā)顯得無力。重投互聯(lián)網(wǎng)懷抱，轉(zhuǎn)戰(zhàn)輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，脫手手機業(yè)務(wù)給小米，電商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交寺庫“TryTry”運營。美圖的兩次斷腕能否破局嗎？在覬覦者不斷和新事物層出不窮的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，反應(yīng)笨拙的美圖能否重拾往日的輝煌？
俗話說“年關(guān)難過”是有一定道理的，對美圖來說，2018年年末一定是公司煎熬的時刻。2018年9月27日，美圖公司的股價突然下跌于6.24港元，在這個價位上稍作停頓后，股價又開始呈現(xiàn)直線式下跌。10月和11月都是下跌的高峰期，而令美圖感到惶恐的，是11月29日那一天，股價以懸崖瀑布般的速度暴跌了15.88%，創(chuàng)出20個月以來最大的單日跌幅。
截至30日，美圖股價仍持續(xù)一瀉千里，跌幅一度接近13%，直至收盤時間，美圖股價總市值僅剩135.76億港元。與巔峰時期接近1000億相比較，美圖的市值蒸發(fā)了近835億。
有業(yè)內(nèi)人士表示，美圖消失的八百億與11月28日中國消費者協(xié)會曝光的事件相關(guān)。消息稱，美圖旗下的APP美圖秀秀涉及收集用戶信息和隱私，然后販賣給第三方。在人人對信息泄露都談之色變的時代，此次曝光事件的發(fā)生無疑是將美圖置于槍口之上。
毫無疑問，負(fù)面消息的出現(xiàn)大多都會導(dǎo)致公司股價下跌，美圖也是如此。但令人驚恐的是，美圖股價下跌的速度和幅度。盡管八百億市值的蒸發(fā)和負(fù)面消息脫不了關(guān)系，但最終導(dǎo)致美圖股價一跌不可收拾的，歸根結(jié)底恐怕還是要回歸資本市場本質(zhì)。
股市是一個具體化的資本市場，里面大大小小的股民都是資本家。資本逐利而奔，因而資本市場都是以利為導(dǎo)向。當(dāng)一家公司能實現(xiàn)的利潤越大，資本市場會更加青睞該公司，而當(dāng)一家公司遲遲難以盈利時，市場也會對其逐漸失去耐心。所以，美圖這次八百億市值蒸發(fā)的背后，除了負(fù)面消息的出現(xiàn)外，最主要的原因還是在于公司一直以來存在的難以進行流量變現(xiàn)，實現(xiàn)盈利這一大問題。
2013年至2015年，美圖的營收在逐年遞增的同時，虧損額也在逐步擴大，虧損金額分別為2581萬元、17.72億元、22.18億元。到了2016年，美圖赴港上市后，營收實現(xiàn)了進一步增長，但虧損卻達到62.61億元。2017年有所好轉(zhuǎn)，虧損金額收窄至1.97億元。
而迄今為止，美圖的營收仍處于虧損狀態(tài)。根據(jù)美圖公司2018年8月份公布的上半年業(yè)績報道來看，今年前兩個季度營收總額為20.52億元，同比下滑5.9%，凈虧損為1.27億元，而經(jīng)調(diào)整后的凈虧損有所增加，虧損金額達到1.99億元。
虧損或許是大多數(shù)公司都會面臨的問題，尤其是對互聯(lián)網(wǎng)公司來說，大部分的公司在創(chuàng)立初期，都曾經(jīng)經(jīng)歷過資金不足、虧損等問題。例如淘寶、京東、騰訊這一系列的互聯(lián)網(wǎng)大佬，尤其是京東，也是經(jīng)過長時間的虧損后，直到近兩年才開始實現(xiàn)營收平衡，而虧損最狠的時候還曾經(jīng)被馬化騰拿下了15%的股份，但這似乎并不會讓資本市場對其失去信心。
同樣是長時間的虧損，美圖和京東的差距到底在哪？為什么資本市場會對美圖的現(xiàn)狀和未來充滿質(zhì)疑？
難解的流量變現(xiàn)，超越者和被超越者
導(dǎo)致資本市場產(chǎn)生兩種截然不同態(tài)度的原因，就在于兩家公司商業(yè)模式和流量變現(xiàn)能力的差異化。不可否認(rèn)，兩家公司都是巨大的流量入口。然而問題在于，我們可以清晰知道京東的商業(yè)模式和流量變現(xiàn)能力，卻說不清美圖這家公司主要的商業(yè)模式和流量變現(xiàn)能力。
2008年吳欣鴻創(chuàng)立了美圖公司，“傻白甜”系統(tǒng)化的操作使得美圖在愛美的市場中一夜爆紅，簡單便捷的一鍵美顏P圖技術(shù)滿足了大部分人的需求，當(dāng)時能與美圖獲取的流量數(shù)額相媲美的公司屈指可數(shù)。與所有互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，美圖擁有巨大流量后，便開始琢磨如何將流量進行最大程度化的變現(xiàn)，于是，美拍、美妝、美商、美圖手機等一系列與“美”相關(guān)的產(chǎn)品開始接連出現(xiàn)。
諷刺的是，美圖的不斷探索并沒有使口袋里的流量轉(zhuǎn)化為金錢。相反，隨著探索邊界的不斷擴大，美圖的發(fā)展之路越走越偏，在大眾眼中的定位也更加模糊。以美圖旗下的短視頻美拍APP為例，一開始美拍給自己的定位是“女生最愛的短視頻潮流社區(qū)”，6個月后又變成了“年輕人的興趣社區(qū)”，結(jié)果沒過3個月，美拍的定位又變成了“泛知識短視頻社區(qū)”。一年的時間里，一個軟件的定位實現(xiàn)了快速三連跳，頻繁更換定位的結(jié)果就是逐漸流失用戶量，直至掉隊。
現(xiàn)如今，美拍的月活用戶數(shù)量為1693萬，與第一階梯的抖音、快手等短視頻相比，用戶數(shù)量不及人家的十分之一，即使是第二階梯的秒拍、波波視頻等，用戶量也遠(yuǎn)大于美拍。更讓美拍萎靡不振的是，因為屢打擦邊球，自身要面對相關(guān)部門的約談。停更頻道、下架產(chǎn)品等事件還在不斷發(fā)生中。
事實上，美拍就像美圖發(fā)展道路上的一個縮影。眾所周知，美圖以美圖秀秀起家，后續(xù)又接連推出美顏相機、天天P圖等互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，憑借著一系列的APP獲取了巨大的流量，可以說，無論是市場還是美圖自身，公司一開始的定位都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
然而，美顏類軟件的變現(xiàn)并非易事，于是焦急的美圖按捺不住跑去發(fā)展硬件，推出了美顏手機、美顏周邊、手機周邊等硬件產(chǎn)品。相較于軟件來說，美圖手機等硬件產(chǎn)品變現(xiàn)能力顯然更強，短短的一兩年時間里，美圖手機帶來的營收就已經(jīng)扛起了公司總營收的大旗。而嘗到甜頭的美圖發(fā)展重心也逐漸朝硬件上進行轉(zhuǎn)移。數(shù)據(jù)顯示，2017年美圖手機的收入就已經(jīng)占據(jù)了公司總收入的95.15%。
可這并沒有結(jié)束。今年6月底，美圖手機的銷量從去年同期的84.7萬臺下降到53.3萬臺。盡管創(chuàng)始人吳欣鴻將銷量下滑的原因推給外界，但這仍舊無法解決美圖手機市場規(guī)模日益縮減的現(xiàn)象。畢竟與華為、oppo等手機廠商相比，美圖手機的優(yōu)勢似乎并不突出。要知道，真正能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)品，離不開高品質(zhì)、高性價比，而這兩點特質(zhì)美圖手機都沒有具備。
值得一提的是，盡管硬件曾經(jīng)成為美圖公司營收總占比的大部分，但貢獻了絕大部分營收的手機業(yè)務(wù)并沒有給美圖帶來真正的盈利。
發(fā)展軟件行不通，硬件也無法幫助公司實現(xiàn)盈利，美圖的處境堪憂。而面對前有八百億市值消失，后有難以實現(xiàn)盈利的現(xiàn)狀，美圖選擇剝離硬件和電商兩大業(yè)務(wù)。將手機業(yè)務(wù)甩給小米，電商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交寺庫“TryTry”，自己再次輕身上陣，重新回歸互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)。不得不說，美圖真是一個慢性子的公司?；?span id="nf2w7tf" class="s1">10年的時間來尋找如何將流量進行變現(xiàn)，最終卻又打算走回老路。那么，壯士斷腕后的美圖是否真的能夠借力掙脫現(xiàn)有牢籠，實現(xiàn)新的發(fā)展？
斷臂的囚徒，前路漫漫無盡期
結(jié)果很難說。先來看美圖與小米，雙方此次的聯(lián)姻似乎并不被市場看好。一方面，在大多數(shù)人眼中，以美顏為賣點的美圖手機相當(dāng)于女神級別，而把高性價比當(dāng)賣點的小米相當(dāng)于直男，兩者的受眾群體具有一定的相斥力。美圖的高溢價來源于用戶定位、設(shè)計以及聯(lián)名等因素，如果將高性價比的小米背書于美圖手機，很有可能會引起定位群體不滿，從而流失原有或潛在用戶，這對于原本就被市場逐漸拋棄的美圖手機而言，無疑是雪上加霜的事情。
另一方面，合作主導(dǎo)權(quán)的丟失加大了美圖的潛在危機系數(shù)。雙方合作協(xié)議顯示，從合作手機上市起的5年內(nèi)，美圖能夠獲取每臺合作手機銷售毛利潤的10%，直到累計分成金額到達約定金額。而5年之后，是否繼續(xù)合作的主導(dǎo)權(quán)掌握在小米手上，如果小米愿意續(xù)約，則第二次合作的時間可持續(xù)30年，在這30年中，美圖將繼續(xù)獲得手機銷售的分成，并享有每年1000萬美元的保底分成收入。
這意味著，此次合作美圖將提供出自己的優(yōu)勢技術(shù)，比如美顏算法等。而小米不需要支付給美圖一筆高額的收購費用，且合作的主導(dǎo)權(quán)掌握在小米手中，美圖將要承擔(dān)隨時可能被小米“悔婚”、得不到任何收益、丟失硬件市場等一系列風(fēng)險。
再來看美圖與寺庫“TryTry”的合作。11月22日，美圖將旗下的美圖美妝交給寺庫集團投資的美妝電商平臺“TryTry”運營。美圖宣稱此次合作是為了將電商業(yè)務(wù)輕資產(chǎn)化運作，把自身絕大部分的精力投放到“美和社交”。那么，事情真相是否的確如此？
對于美圖來說，電商業(yè)務(wù)是眾多業(yè)務(wù)中的一大累贅。由于起步較晚、沒有先發(fā)優(yōu)勢，同時缺乏供應(yīng)鏈體系和專業(yè)團隊，再加上美圖并沒有強大的帶貨能力，以致于美圖美妝帶來的營收甚至比不上美拍直播上銷售虛擬道具所得。在這種情況下將美妝轉(zhuǎn)交出去是一個較為明智的決定，但問題在于，如果美妝無法給合作方帶來足夠的利益，下場可想而知，而雙方此次的合作是否能實現(xiàn)雙贏還有待商榷。
移動互聯(lián)網(wǎng)是一個非常殘酷的戰(zhàn)場，尤其是進入了流量紅利消失的下半場，如果沒有建立非常牢固的核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，就將觸角伸向四面八方，最終只會導(dǎo)致內(nèi)核破裂。以美圖的核心業(yè)務(wù)來看，美圖在美顏領(lǐng)域顯然沒有絕對領(lǐng)先的技術(shù)壁壘，旗下的美顏APP對用戶的粘性大多也只停留在3至5分鐘，能夠進行衍生的空間并不大。
而資本市場的耐心是有一定期限的。如果美圖在接下來的日子里還不能夠?qū)崿F(xiàn)流量變現(xiàn)，給予市場一個清晰可盈利的商業(yè)模式，那八百億市值被蒸發(fā)的事件絕不僅僅只是偶然。在美顏經(jīng)濟市場中，取美圖而代之的，或許是激萌，抑或是B612咔嘰，也有可能是其他新的應(yīng)用軟件，甚至是抖音這類集美顏與社交于一身的短視頻軟件。
當(dāng)美顏已經(jīng)成為常態(tài)，優(yōu)勢逐漸弱化的美圖能否在兩次斷臂后憑借“美和社交”重筑江山，未來還有待驗證。
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