?近日，蒙牛與可口可樂、國際奧委會簽訂了聯(lián)合全球合作伙伴一事引發(fā)了廣泛爭議。中國企業(yè)走向國際多年，爭議并不在于中國企業(yè)是否應(yīng)該參與奧運的話題，而是合作方式本身帶來的。
傳統(tǒng)上，國際奧委會對品牌贊助有排他性原則，即通常一個品類的贊助品牌只有一家。此前在北京冬奧會的乳制品品牌贊助商競爭上，蒙牛不敵伊利而出局，這次它通過曲線方式獲得贊助商資格，就不可避免地引發(fā)了爭議。在此略過相關(guān)討論，只從策略角度分析蒙牛的風險得失。
30億美元天價計劃，蒙牛有沒有能力吃下這塊大餅？
為了搶到一張奧運門票，蒙牛付出了非常高昂的代價：30億美元。這還不包括蒙牛配套相關(guān)的營銷廣告投入，實際蒙牛需要投入的資金將遠遠超過30億美元。雖然國內(nèi)乳品行業(yè)在廣告營銷上向來比較舍得投入，但這個金額數(shù)百億元的單項營銷計劃還是讓人震驚。
1、價格高出數(shù)倍，蒙牛有被宰的嫌疑
從之前阿里巴巴、松下等的行情來看，單屆奧運會贊助費用在2-2.5億美元之間。蒙牛這次是一口氣連簽了3屆，按說即使不優(yōu)惠也應(yīng)該不會超過7.5億美元。但實際蒙牛與可口可樂簽署了一份高達30億美元的贊助協(xié)議，其中僅贊助費就達到了驚人的15億美元。這懸殊的價格，到底是作為中間商的可口可樂獅子大開口吃了差價，還是國際奧委會坐地起價黑了蒙牛一把，外人不得而知。
不過，唯一可以肯定的是，同樣的待遇服務(wù)，蒙牛付出了更高的成本。蒙牛為了爭取奧運贊助商花的錢比一般品牌多了幾倍，難逃被宰的嫌疑。這也意味著蒙牛今后的營銷成本將遠超過同行，需要更大的規(guī)模才能攤薄。
2、蒙牛有沒有實力吃下這張大餅？
當然，市場經(jīng)濟下企業(yè)享有自主經(jīng)營權(quán)，只要蒙牛覺得價錢能夠接受，這筆贊助協(xié)議就合理合法。只是，蒙牛能不能有足夠的實力來吃下這張大餅呢？
2018年，蒙牛迎來了上市后也是有史以來的最高利潤，達到了30.43億人民幣，在國內(nèi)同行業(yè)僅次于伊利居第二位。成績還算不錯，但以此消化30億美元超級計劃卻有些吃力，蒙牛需要將近7年的利潤總額全部投入才能填滿這個大窟窿。有人統(tǒng)計過蒙牛2003年上市以來的凈利潤，發(fā)現(xiàn)歷年總和不足以支付30億美元的贊助、營銷費用。
都說現(xiàn)金為王，真正考驗企業(yè)支付能力的是自由現(xiàn)金流。2018年的財報顯示，蒙牛截止去年12月31日持有的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物為72.98億元人民幣，約合10.62億美元。就算是全部能用于支付贊助協(xié)議，那么還有近20億美元的缺口，加上與贊助協(xié)議相配套的廣告計劃，投入的資金遠大于這個數(shù)值。
未來十數(shù)年，蒙?？赡芏夹枰獮檫@份12年的贊助協(xié)議支付設(shè)法創(chuàng)造更多的現(xiàn)金流。當然，贊助協(xié)議應(yīng)該支持分期支付，但對于蒙牛的現(xiàn)金流能力仍然是非常嚴峻的考驗。也就是說，從目前的形勢來看，蒙牛勉強具備吃下這張大餅的能力，但是存在被噎著的可能性。
?“All in 奧運”策略看似果斷，實則風險重重
可以說，蒙牛在簽訂了這份贊助協(xié)議之后，就確定了未來十數(shù)年的營銷策略——?“All in?奧運”。近來很多企業(yè)在策略轉(zhuǎn)型時總喜歡用“?All in??XX”這個新名詞，一來表明方向，二來表明決心。同樣，蒙牛的?“All in?奧運”策略也不例外。但必須指出的是，蒙牛這個做法看似果斷勇敢，實際風險重重，并不可取。
1、把雞蛋放在一個籃子里，風險過于集中
蒙牛近年來的市場營銷投入在40億元人民幣以上，已然不低。在與可口可樂簽訂長期贊助協(xié)議后，相當于在原來基礎(chǔ)上又擴大了一倍的規(guī)模，而且新增投入全部在奧運營銷這一個籃子里。人們常常說，不要把雞蛋放在一個籃子，以分散風險。蒙牛的做法則反其道而行之，將未來十數(shù)年的寶押在一項賽事之上。如果出現(xiàn)丑聞、延期等意外因素，屆時很難調(diào)整計劃，潛在風險非常之高。伊利成為北京冬奧會產(chǎn)品贊助商在先，一旦被裁決蒙牛不能在北京冬奧會期間進行宣傳，損失可想而知。
2、營銷支出過大，將導致企業(yè)財務(wù)狀況變差
前面討論過，蒙牛的?“All in?奧運”策略每年最少需要投入2.5億美元，相當于近6成的年利潤。以此計算，去年蒙牛的利潤率將從現(xiàn)在的4.41%降低至1.92%，腰斬一半還多。過高的營銷投入將大幅吞噬企業(yè)利潤，如果無法取得營收的高速增長，屆時很可能成為沉重的包袱。如果現(xiàn)金流受到影響的話，還可能影響日常業(yè)務(wù)運營。蒙牛是上市公司，而公司股價取決于成長率和利潤率。“All in?奧運”策略之后，未來可能出現(xiàn)成長有限而利潤大幅下降的情形，并影響其股價。
3、被迫減少其他方面投入，削弱未來市場競爭力
企業(yè)的資源是有限的，在分配這些稀缺資源時總面臨著權(quán)衡取舍。蒙牛將大量資金向營銷傾斜，就不可避免地減少它在其他方面的投入，比如基礎(chǔ)建設(shè)、研發(fā)等。以越來越受業(yè)界重視的研發(fā)為例，蒙牛2018年研發(fā)投入僅為1.59億元，原本就偏低，不到主要競爭對手的一半（伊利去年研發(fā)投入為4.27億元）。研發(fā)投入不力可能是蒙牛近年來新品匱乏的主因，以至于近年來伊利金典、安慕希等新品崛起時，蒙牛幾乎沒有新品能獨擋一面，還靠著特侖蘇打天下。
今后蒙牛的資金供給變得緊張，研發(fā)部門可能更難獲得資金支持，這將使得蒙牛在新品研發(fā)上投入不足。其他需要大量資金的業(yè)務(wù)，如基礎(chǔ)建設(shè)、多元化等，同樣也不可避免地受到影響，輕則打亂競爭節(jié)奏，重則造成策略落伍。整體而言，蒙牛的“All in?奧運”策略減少了其他部門或業(yè)務(wù)的資金投入，將在一定程度上削弱未來市場競爭力。
?“All in?奧運”策略或基于兩個預測失誤
蒙牛為什么會不惜高價曲線救國、采取?“All in?奧運”策略？蒙牛這么做，除了與伊利勢不兩立的傳統(tǒng)外，很可能是誤判當前市場形勢所致。我想，蒙牛的?“All in?奧運”策略建立在兩個錯誤預測的基礎(chǔ)之上，從而做出錯誤決定。
首先，錯誤預測中國乳品市場將繼續(xù)保持著高速增長，仍有很大的成長空間。
關(guān)于中國乳品市場，我們常常聽人說的是巨大的市場潛力。單純從數(shù)據(jù)來看，中國人均消費牛奶值只有全球平均的三分之一，如果能在此基礎(chǔ)向全球平均水平邁進，意味著市場體量有望擴大兩倍。只要跑贏大局，就有望在未來獲得兩倍的成長空間。既然有兩倍成長空間，則意味著蒙牛可以通過規(guī)模優(yōu)勢來降低單位成本。
理論上這種推演邏輯沒有問題，但非常遺憾的是，這個預測很可能是錯誤的，至少是短期內(nèi)無法達成的。由于飲食習慣、替代品市場等因素，東亞市場很難套用國際標準來簡單預測。以日本為例，曾經(jīng)被宣傳為“一杯牛奶強壯一個民族”的神話，將戰(zhàn)后人均身高大幅提升歸結(jié)于此。但日本的人均乳類消費量并沒有傳說中的高，1996年巔峰時期不過58.3升，之后便開始下降，2016年降到了51.5升，僅為全球平均水平的一半。
近年來國內(nèi)市場走勢也與日本類似，高速增長不再、處于緩慢增長階段，2017年甚至出現(xiàn)了量降價升的情況。與手機市場類似，國內(nèi)乳品市場也正在走向T字型。我們看到伊利、蒙牛、光明等頭部廠商的營收仍在增長，但它們的增長并非來自新市場，而是其他中小廠商。當其他中小廠商邊緣化之后，頭部廠商的增長或許也將觸頂。
其次，蒙牛還可能高估了體育賽事營銷的影響力。
不可否認，奧運會營銷幫助了很多品牌走向全球走向成功，三星、李寧等都是正面案例。但并非成為贊助商就能獲得成功，像宏基、安踏等花了錢卻沒有獲得相應(yīng)的效果。有人總結(jié)得好：奧運營銷拼的是長線，贊助費只是搭起了臺子。最終怎么唱戲、怎么吸引大眾眼光，還得看廠商自己的能耐。
同時，奧運會作為商業(yè)賽事的重要性在下降。剛剛打開國門時，奧運會不但能提升品牌的知名度，其光環(huán)還能幫助品牌提升形象。隨著世界杯、拉力賽等各種賽事進入人們的生活，奧運會失去了昔日高高在上的地位，人們越來越清楚地認識到其商業(yè)賽事的本質(zhì)。
此外，移動互聯(lián)網(wǎng)的去中心化或多中心化，也讓包括體育賽事營銷在內(nèi)的傳統(tǒng)媒體市場失去了原來的號召力。在傳統(tǒng)媒體時代，向央視開進一輛“桑塔納”能換回一輛“奧迪”的時代一去不復返。奧運會贊助商的身份還可以幫自己提升段位，但卻無法像以前那樣接觸到那么多的潛在消費者了。
營銷致勝時代過去，提升核心競爭力才是根本
體育賽事營銷越來越受到企業(yè)重視，甚至成為一些企業(yè)營銷策略中的重要組成，但像蒙牛這樣傾盡全力?“All in?奧運”實屬罕見。綜上分析，蒙牛?“All in?奧運”策略并非它的最佳選擇，甚至可以說是一個不小的策略失誤。這件事也帶給我們一些啟示：
1、昔日搶占標王就能大獲成功的時代已經(jīng)過去，傳統(tǒng)媒體渠道的吸引力在下降，而數(shù)字廣告、社會化營銷正上升。快消品廠商營銷不能盲目相信自己原來的成功之道，也要適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)的新變化。寶潔等國際廠商都影響到這一點，加快擁抱數(shù)字廣告和社會化營銷，值得國內(nèi)廠商學習。
2、企業(yè)決策時一定要量力而為，適合自己的策略是最好的。只有吃得下、消化得了，才能達到最佳效率。切不可盲目求大、求快，更不應(yīng)以犧牲企業(yè)競爭力作為代價。
3、創(chuàng)新是企業(yè)的生命力，不斷構(gòu)建、維持差異化競爭優(yōu)勢才是基業(yè)長青的保障。與其將資源全面傾向于市場營銷，不如加大研發(fā)、制造、服務(wù)等環(huán)節(jié)的投入，努力提升自己的核心競爭力。
]]>螞蟻蟲——科技自媒體、企業(yè)戰(zhàn)略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網(wǎng)站認證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網(wǎng)10大年度作者、2018年砍柴網(wǎng)年度作者。
自從新零售概念被提出來之后，眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和線下零售巨頭蜂擁而上，然而真正成功的案例卻并不多。
國美可能是啟動新零售最早的企業(yè)之一，在馬云提出新零售概念前后它就開始了雷厲風行的布局，希望借此完成企業(yè)轉(zhuǎn)型。然而三年下來，國美的業(yè)績?nèi)匀惶幱谙禄臻g。即便首倡者阿里，旗下失敗或者說尚未成功的企業(yè)也比比皆是，銀泰、百聯(lián)、高鑫等線下貨場推動新零售轉(zhuǎn)型以來，目前尚未看到明顯的效果。
當然新零售典范并非沒有，本文就試圖分析幾個平臺的成功之處，供業(yè)界借鑒參考。
先鋒典型：盒馬鮮生勝在精準定位和差異化
說到新零售，我們都很難繞過盒馬鮮生。去過盒馬鮮生門店的人都知道，那里人氣非常旺盛，與傳統(tǒng)門店形成了鮮明對比。它是怎么做到的呢？
有人認為，盒馬鮮生的低價是吸引用戶的殺手锏，網(wǎng)上有不少種草文宣稱這里的東西是如何便宜。但實際上，除了開業(yè)大促和少數(shù)明星導流商品外，盒馬鮮生的商品價格并不低，是高于同類市場和超市的。比如有知乎用戶就吐槽稱，盒馬鮮生的皮皮蝦平時賣79元一斤，促銷賣59元時她覺得揀了便宜開心得不得了。結(jié)果偶然到市場發(fā)現(xiàn)，皮皮蝦平常也只賣35元一斤，而盒馬鮮生199元一斤的竹節(jié)蝦，市場價格甚至只有59元，這才發(fā)現(xiàn)原來自己一直買得不便宜。
盒馬鮮生之所以能夠吸引到大量用戶獲得成功，除了阿里大品牌的背書之外，我認為主要得益于精準的市場定位和差異化策略。
首先是市場定位精準。我們似乎很難用一個業(yè)態(tài)來形容盒馬鮮生，到底是超市、菜場、餐飲還是電商。如果從市場競爭的角度來看，盒馬鮮生的準確定位應(yīng)為生鮮餐飲綜合服務(wù)企業(yè)，而不是單純的生鮮零售商。與普通生鮮市場相比，盒馬鮮生的產(chǎn)品更加標準化、品牌化，具有品牌優(yōu)勢，衛(wèi)生環(huán)境也更加干凈整潔，整體的購物體驗出色。與海鮮酒樓比，盒馬鮮生現(xiàn)場采購加工的食材新鮮程度更好，標準加工費的收費規(guī)則也有一定的價格優(yōu)勢，而且氛圍體驗相對更輕松，沒有拘束感。與超市相比，盒馬鮮生通過共享阿里旗下的生鮮供應(yīng)鏈，為用戶提供更多進口生鮮商品，形成了一定的差異化特色。
其次，盒馬鮮生的目標用戶人群選擇也非常巧妙。傳統(tǒng)家庭的菜籃子由老人和主婦掌握，但他們并不是它的目標用戶。盒馬鮮生鎖定的是對價格不敏感、講究品質(zhì)和體驗的白領(lǐng)一族。他們比較喜歡新潮時尚的事物，盒馬鮮生恰恰為他們提供了類似的體驗。針對性的選品、線上下單、3公里免費快速配送，都切中了他們的痛點。有用戶就坦承，盡管明知商品價格略高，但配送免費、時效快，因此習慣下班前在盒馬鮮生下單買菜，到家正好收貨做飯。正是類似的用戶群體撐起盒馬鮮生的業(yè)務(wù)。
此外，盒馬鮮生將線下門店視為流量入口，為APP線上業(yè)務(wù)引流，從而實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)外部效應(yīng)提高整體效益。只準用APP下單付款、不收現(xiàn)金等一系列看似極不講理的規(guī)定，目的都是為了實現(xiàn)這一目標。盒馬鮮生的坪效能高達5萬元，正是得益于互聯(lián)網(wǎng)外部效應(yīng)帶來的線上訂單。據(jù)悉，盒馬鮮生的線上訂單占比高達六七成。
作為新零售先鋒典型，包括阿里在內(nèi)的很多公司都認為是新零售業(yè)態(tài)的勝利。不可否認，新零售技術(shù)確實帶來了一定的成本降低和體驗提升，但正確的定位和差異化策略才是它的關(guān)鍵成功因素。
京東之家：核心競爭優(yōu)勢的延伸
京東之家則是另一個比較成功的新零售案例。
眾所周知，京東和阿里一樣是電商平臺，只能通過線上購買商品。但在京東之家打破了這一定律，用戶可以現(xiàn)場體驗商品進行現(xiàn)貨交易，而價格與京東商城保持一致。不但店里有貨的商品可以下單，用戶在店內(nèi)還可以購買京東商城線上商品，選擇京東之家取貨或送到自己指定地點。新零售貫通線上線下的特點，在京東之家表現(xiàn)得更為充分了。
非常有意思的是，以自營為特色的京東，在京東之家的經(jīng)營模式上卻采取了加盟制。店主投資建設(shè)京東之家，京東則提供商品和包括配送、售后、技術(shù)、服務(wù)培訓在內(nèi)的全體系支持，店主的投資回報是銷售京東商品獲得的傭金提成。通過吸納社會資金，京東在有效地分散了經(jīng)營風險的同時，也達到快速開店、占領(lǐng)市場的目的。
京東之家的主營類目是數(shù)碼3C和家電，這些本來就是京東具有競爭力的強項業(yè)務(wù)。由于有京東的品牌效應(yīng)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，京東之家成功地吸引大量的線下用戶。其坪效普遍高于同行，據(jù)報道稱最高超過行業(yè)平均水平的7倍，而京東遍布全國的貨倉將庫存壓力減到最小，為投資人帶來了較高的回報。不錯的回報吸引了更多投資人加盟，2018年京東第三季度財報顯示，京東之家和京東專賣店在全國建店數(shù)量已經(jīng)突破1800家，擴張速度非常快。
京東之家的成功是因為新零售業(yè)態(tài)嗎？既對也不對，或者說不完全對。
眾所周知，國內(nèi)電商行業(yè)經(jīng)過了十數(shù)年的高速發(fā)展，滲透率接近于飽和狀態(tài)，很難再大幅提高。此外，線上流量成本隨著競爭加劇越來越高，據(jù)悉現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)平均獲客成本超過了200元，甚至還高于很多地方的線下成本。而在線下，京東的渠道下沉仍有很大的發(fā)展空間，比如說中老年用戶群體、四線城市及以下沉市場，這些部分京東尚未覆蓋到。因此京東全面向線下發(fā)展是必然的選擇。
京東之家?guī)缀醪粫c現(xiàn)有線上業(yè)務(wù)相沖突，覆蓋的是此前難以觸及的場景流量，相當于對空白區(qū)域市場的擴張。作為線上自營巨頭，京東之家在線下市場的布局，是京東集團基于核心競爭優(yōu)勢在線下市場的延伸，這才是京東之家的成功所在。
?大大倉：切入空白市場，重構(gòu)行業(yè)、創(chuàng)造新價值
除了盒馬鮮生和京東之家外，還發(fā)現(xiàn)了一個非常有潛力的新零售項目。目前它剛剛起步尚不能認定成功，但其打法非常獨到，值得關(guān)注，這個項目就是大大倉。
大大倉是一個新的連鎖零售品牌，經(jīng)營品類以服裝為主。其門店面積在300㎡—5000㎡左右，裝修風格與普通服飾門店相近，品種和庫存都比較充足，可供消費者現(xiàn)場選購。大大倉同時上線了APP，采取的實體+APP的經(jīng)營模式，類似于京東之家。在其APP上，有更多的商品可供選擇，而這些商品并不在門店售賣，線上下單后通過先進的倉儲、配送體系送到指定的地點。大大倉的門店和APP是同一套會員體系，用戶消費行為均可同步采集，形成完整的大數(shù)據(jù)。這些大數(shù)據(jù)在系統(tǒng)進行特征標簽、分類整理，并通過建模分析得出相應(yīng)的消費行為報告，反過來指導選品、定價、促銷等運營工作。
如果單單只是以上部分，大大倉并沒有什么稀奇，類似打通線上線下關(guān)系的新零售項目很多。但大大倉不同之處在是它進入了一個比較特殊的市場——折扣零售市場。
在討論之前，我們有必要來看看當前國內(nèi)折扣零售市場的現(xiàn)狀。2017年中國零售總額達到36.6萬億元，以美國5%的比例推算，潛在市場規(guī)模接近兩萬億元，但實際目前可能只有千億規(guī)模。主要是因為國內(nèi)折扣零售市場非常落后，要么是華而不實、折扣有限的奧特萊斯業(yè)態(tài)，要么就是缺乏品牌背書的閃購兜貨甩賣模式。消費品牌商找不到合適的渠道，又擔心現(xiàn)有渠道降價會破壞價格體系，只能剪標低價甩貨給販子，甚至無奈銷毀商品以騰空倉庫和貨架。
大大倉是國內(nèi)首家專業(yè)化折扣零售連鎖品牌，與國內(nèi)外數(shù)千家品牌長期合作，以標準化、品牌化的閃購方式授權(quán)特價銷售尾貨。它進入這個空白大市場，至少創(chuàng)造兩方面的價值：1、于品牌商而言，特定渠道折扣價處理庫存尾貨，不會對現(xiàn)有商品的價格體系形成沖擊，快速完成尾貨處理的同時收回較高的資金；2、于消費者來說，可以在大大倉選購到正品有保障的低價商品。
當年戴爾電腦以其他行業(yè)司空見慣的直銷模式進軍電腦市場，成功地降低了店面租金以外的運營成本，比如倉儲成本、庫存期降價損失等，以低成本價格為用戶創(chuàng)造了更多的價值。戴爾電腦的成功看似平淡無奇，其實是策略創(chuàng)新的典范。
大大倉的策略創(chuàng)新與此類似，它的出現(xiàn)為消費品牌商和消費者兩頭都創(chuàng)造了新的價值。在國內(nèi)折扣零售行業(yè)，大大倉以連鎖品牌的新零售模式展開運營則是一個全新的策略創(chuàng)新。策略創(chuàng)新加上新零售技術(shù)支持，只要組織系統(tǒng)和執(zhí)行力到位，大大倉的成功機率會比一般的新零售項目高得多。像美國的折扣零售巨頭TJX一樣，大大倉有望搶先以品牌和價格優(yōu)勢占據(jù)用戶心智，以新零售代表的身份成為未來萬億市場的領(lǐng)先者。
新零售不是萬能藥，構(gòu)建核心競爭力最重要
通過盒馬鮮生、京東之家和大大倉的案例分析，說明只有在正確的競爭策略下，新零售技術(shù)才能幫助企業(yè)構(gòu)建起核心競爭優(yōu)勢，從而取得成功。沒有核心競爭力，只有新零售，這樣的企業(yè)無法贏得用戶和市場。有核心競爭力沒有新零售，企業(yè)可以繼續(xù)生存一段時間，但未來競爭力可能會削弱。
因此，相關(guān)企業(yè)應(yīng)該擁抱新零售技術(shù)，因為未來它將是關(guān)鍵存活因素。所謂關(guān)鍵存活因素，就是指在行業(yè)生存的基本標配要素。比如說手機銀行對于現(xiàn)在的銀行業(yè)就是關(guān)鍵存活因素之一，提供了該業(yè)務(wù)未必能在市場獲得成功，但沒有的話肯定因為無法吸引和留住客戶而失敗。同理，為了提高作業(yè)效率和降低運營成本，同行企業(yè)爭相采用大數(shù)據(jù)、智能物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)時，不跟進的零售企業(yè)就會失去原來的競爭優(yōu)勢，很難維持現(xiàn)有市場地位。
不過，企業(yè)也不應(yīng)該盲目依賴于新零售。決定零售商業(yè)成敗的不是新零售，而是零售企業(yè)的效率和成本優(yōu)勢，表現(xiàn)在消費者面前的就是產(chǎn)品和服務(wù)能否比同行更好，這些才是核心競爭力的體現(xiàn)。與其盲目推崇新零售空洞的概念和冰冷的技術(shù)，倒不如學習盒馬鮮生如何精準定位、京東之家如何延伸競爭優(yōu)勢、大大倉如何找到新藍海進行策略創(chuàng)新。
總之，新零售這一技術(shù)革命并不是零售行業(yè)的萬能藥，只有在核心競爭力的基礎(chǔ)上結(jié)合正確的競爭策略，才能在市場上有更好的表現(xiàn)。
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?自昨日起，摩拜上月宣布的新計費規(guī)則在北京地區(qū)正式生效。騎行起步價為15分鐘1元；時長費調(diào)整為每15分鐘0.5元。在此，曾被譽為最好騎共享單車的小藍，已經(jīng)率先在北京執(zhí)行新計費標準。除了摩拜和ofo外，小藍是為數(shù)不多的仍在北京運營的共享單車品牌。這意味著，北京地區(qū)已經(jīng)率先進入到共享單車漲價時代。
在行業(yè)不景氣的情況下，企業(yè)往往會通過降價來擴大市場需求。摩拜和小藍逆勢而為，什么給了它們的勇氣，其背后的深層原因有哪些？ofo和哈羅是否也跟進，而共享單車漲價潮會不會蔓延至全國？共享單車深陷困境究竟是何原因，實現(xiàn)主業(yè)贏利是否可能？
因為春天所以漲價？確有幾分道理！
如果大家還有印象的話，去年春天差不多也是這個時候，共享單車也有過類似的漲價行為。當時過完春節(jié)上班不久的人們發(fā)現(xiàn)，ofo小黃車的1元月卡購買通道被關(guān)閉，摩拜的月卡折扣優(yōu)惠也非常巧合地停止了。雖然沒有直接上調(diào)單次騎行價格，但停售折扣月卡也使得用戶整體成本提高了，相當于變相漲價。
去年春天停止月卡優(yōu)惠折扣，今年干脆直接上調(diào)價格，為什么共享單車的漲價都發(fā)生在春天呢？這背后是偶然的巧合，還是確實有著一些必然因素？
和很多行業(yè)類似，受到氣候因素的影響共享單車也有一定的季節(jié)性，用戶最少的是冬季。讓很多人在冬季放棄共享單車出行的理由，主要有兩個方面：一是身體健康，冬季全國氣溫普遍較低，騎行者較長時間暴露在室外體感寒冷，容易引發(fā)凍傷、感冒等疾??；二是不安全，冬季人們?yōu)榱吮Ｅ?，往往穿著比較厚重行動不便，加上冰雪雨水致道路打滑，增加了騎行的危險因素。因此，很多用戶寧可去擠公交地鐵，或者開車打的，甚至走路，也不愿意在冬天騎共享單車出行。
春天來了，太陽朝北回歸線偏移，氣溫逐漸升高，萬物復蘇，影響騎車出行的不利因素有所好轉(zhuǎn)。在冬季里放棄騎行的用戶，又開始選擇共享單車作為短距離的出行工具。這就意味著，相對冬季而言，市場需求迅速大幅增多。短期內(nèi)很難增加共享單車供給，根據(jù)供需曲線原理，適當上漲價格有利于達到最佳資源配置的新均衡。在需求快速增長時，上漲價格比較容易說服用戶接受。
同時，春天又是新的一年開始，不少行業(yè)或企業(yè)在春季時發(fā)布新品或調(diào)整產(chǎn)品價格。人們對這樣的商業(yè)傳統(tǒng)早就有了足夠認知，此時對上調(diào)價格的抵觸心理最低。
因此，無論是季節(jié)性的供需關(guān)系，還是用戶認識心理上來說，共享單車選擇春天作為漲價的時間窗口都是最有利的。因為春天到了所以共享單車漲價的說法，并非毫無道理。
營收無法覆蓋成本、供給大幅下降才是漲價的內(nèi)因
當然，共享單車漲價并不是僅僅春天的季節(jié)變化這么簡單。畢竟季節(jié)性的變化，通常并不能帶來實質(zhì)性的需求增長。春季只是最有利于漲價的時間窗口，而不是理由。讓共享單車企業(yè)不約而同漲價，其實另有深度原因。
1、營收無法覆蓋運營成本
共享單車的成本主要有兩塊：折舊（取決于采購成本、產(chǎn)品質(zhì)量和維護效率）和運維成本（市場運營、維修養(yǎng)護、內(nèi)部管理等）。目前還沒有看到摩拜、ofo和哈羅等大廠商公布相關(guān)數(shù)據(jù)。比較明確的數(shù)據(jù)，來自小鳴單車創(chuàng)始人鄧永豪2016年年底在某論壇發(fā)言，他算出每輛小鳴單車每天的折舊+運維成本為0.95元。當時小鳴單車敢于直面贏利問題非常難得，但遺憾的是因為資金實力較弱被迫出局。
ofo與小鳴單車的造價相差不多，兩者的運維成本也比較接近。去年ofo曾經(jīng)以單車為抵押向阿里借款17.7億元，有報道稱每輛車估價是117元，不難倒推出ofo至少投放了1500萬輛單車。如果以0.95元綜合成本計，ofo小黃車每月運營成本至少4億元以上，一年下來在50億元左右。這么龐大的成本，讓累計融資超過150億元的ofo也倍感吃力，一旦沒有新資金進來就會陷入困境，正如我們現(xiàn)在看到的情形。當然刨去折舊后實際需要支出的現(xiàn)金并沒有這么多，以一半估算在每月2億元左右。企業(yè)還可以通過減少運維（說白了就是裁員）或服務(wù)外包的方式來降低成本，這也是ofo能堅持到現(xiàn)在的重要原因。
再來看看摩拜，美團IPO時披露過摩拜的一些財務(wù)數(shù)據(jù)。收購該月的27天里，摩拜獲得了1.47億元收入，而運營開支為1.58億元，固定資產(chǎn)折舊則高達3.96億元。摩拜的整體成本可能比ofo略高一些，或許與其單車成本較高有關(guān)系。
即便公認成本控制較好的哈羅單車，也出現(xiàn)了減少運維的苗頭。我在一個五線小城市的親身經(jīng)歷，哈羅單車在當?shù)剡\營一年多時間，壞車現(xiàn)象也開始普遍化，有時也遇到過要掃幾輛車才能正常騎行的現(xiàn)象。這表明它可能收縮了當?shù)剡\維工作，原因應(yīng)該還是成本較高。
因此，基本可以判斷，共享單車整個行業(yè)的綜合運營成本過高，遠遠大于營收所得。這才是滴滴和美團上調(diào)的內(nèi)在要因。
2、供給大幅減少，供需關(guān)系走向相對平衡
前期由于監(jiān)管滯后和資本推動，共享單車企業(yè)曾經(jīng)爭相超量投放，引發(fā)了人們對于共享單車圍城的不滿。這也導致一二線城市的市場供給嚴重過剩，為了促進需求，共享單車當然只能以低價來吸引用戶。
于是，各家紛紛出臺低價包月、低起步價甚至免費體驗包月的優(yōu)惠政策，雖然部分原因是企業(yè)前期擴大用戶的市場行為，但也正與當時供給大于需求的現(xiàn)狀相關(guān)。
兩年過去了，如今情況大有不同。早前超量投放的共享單車，因為產(chǎn)品質(zhì)量和管理不到位等原因，造成了大量的車輛報廢，其中很大比例是提前報廢。而由于資金不足、預期不佳等因素，又使得正常更新投放無法跟上。兩方面的因素結(jié)合在一起，導致供給大幅下降。也意外地讓原來供給過剩的情況大有好轉(zhuǎn)，而市場需求并沒有發(fā)生太大變動（排除季節(jié)性因素影響），共享單車的供需關(guān)系趨于合理。在朋友圈，現(xiàn)在甚至時不時看到有人吐槽單車太少。
我們都知道，當產(chǎn)品或服務(wù)的供給減少時，供給曲線向左移動，結(jié)果就會形成價格上漲而數(shù)量減少的新均衡。共享單車原來的低價格，已經(jīng)不能適應(yīng)當前的市場現(xiàn)狀，價格上調(diào)就勢在必行，這也是滴滴和美團敢于冒險漲價的勇氣所在。
漲價僅限一二線城市，ofo哈羅暫時不會跟進
那么作為用戶我們關(guān)心的問題來了，這次滴滴和美團在北京上調(diào)價格的行為，會不會帶動全國性的漲價風呢？
即便是幾大巨頭達成默契，共享單車也不是想漲價就漲價的。因為共享單車作為出行服務(wù)并非用戶唯一的選擇，一旦用戶認為價格過高，就會選擇公交、地鐵、自購單車、公共單車等其他方式出行，最終共享單車企業(yè)的總營收反而會大幅下降。
共享單車在一二線城市，是最后兩三公里的最佳解決方案。對于很多人來說這是彈性較小的剛需。在北上廣深等一線城市，公交、地鐵基本在2元或3元起價。即使單車與公交地鐵的起步價相當或略高一些，其快速靈活、節(jié)約時間和成本的優(yōu)勢也同樣能吸引這些剛需用戶。今后，如果聽到美團和滴滴等共享單車在其他一二線城市漲價，也不要覺得意外哦。
事實上，一二城市多數(shù)人騎行共享單車主要用于公交、地鐵和目的地之間的換乘，時間通常不會太長，現(xiàn)行調(diào)價方案對他們影響比較有限。不過對于較長距離騎行的用戶來說，成本的確增加了，將促使一部分人改用公交地鐵或自購單車出行。這樣也釋放出了一部分供給，有利于緩解部分地段的供給緊張問題。整體而言，通過價格機制讓剛需用戶的需求得到更好的滿足，而企業(yè)又增加了一定的收入，資源配置得到優(yōu)化提升。
在一二線城市，共享單車總體來說是公交地鐵的互補品關(guān)系。但在三四線及以下城市，人們騎行共享單車往往不是用于換乘，而是類似于公交的解決方案。因為中小城市公交站點較密，如果公交可達意味著公交站點離目的地很近，步行即可。用戶騎行共享單車，要么便宜（比坐公交省錢），要么方便（沒有公交到達或班次過少）。無論哪個方面的考慮，他們騎行的距離相對一二城市要遠一些。也就是說，在這些市場上，共享單車與公交互為競爭品。
同時，三四線及以下城市的經(jīng)濟水平相對較低，用戶對價格的敏感程度也高一些。目前公交價格普遍為2元，如果按目前滴滴和美團在北京的階段價格標準，用戶騎行成本至少2-2.5元。這樣一來，共享單車的價格優(yōu)勢就沒有了，用戶會覺得與其耗費體力騎共享單車，還不如去搭公交，或者干脆花錢自己買一輛單車。共享單車企業(yè)是不敢冒這么大的用戶流失風險，在三四線及以下城市宣布上調(diào)價格。所以，我敢說哈羅單車短期內(nèi)絕對不會漲價，因為它的市場主要集中在三四線及以下城市。
比較特殊的是ofo，它是想漲但不敢漲。作為最渴求現(xiàn)金流的共享單車企業(yè)，ofo看著滴滴的小藍單車和美團的摩拜先后調(diào)價，不動心是不可能的。但它不敢上調(diào)價格，因為有兩大致命弱點：
首先，品牌信任度不佳，近年來的負面消息纏身，特別是用戶申請退還押金都難以及時支付，ofo的品牌形象江河日下。用戶對于ofo的容忍程度到了極限，可以說品牌忠誠度已經(jīng)蕩然無存。此時上調(diào)價格無疑將刺激用戶的敏感神經(jīng)，加速用戶流失。
其次，ofo的車況目前可能是行業(yè)最糟糕的。本來小黃車的資產(chǎn)質(zhì)量就不高，加上運營不到位，壞車比例大、車況差，嚴重影響了騎行體驗。上調(diào)價格將使得用戶對于其服務(wù)評價更低，襯托對手的產(chǎn)品和服務(wù)更加有優(yōu)勢。
小黃車目前已經(jīng)戰(zhàn)略收縮到早期的重點城市，而這些城市摩拜仍然比較強勢。ofo跟風漲價非但提升營收的預期目的達不到，還可能導致用戶加速流失，反而營收大幅下跌。
共享單車：騎行漲價無罪，但提升效率有責
市場經(jīng)濟下，企業(yè)在法律范圍內(nèi)享有自主經(jīng)營的權(quán)利，其中一項就是商品和服務(wù)的定價權(quán)。共享單車企業(yè)根據(jù)自身成本核算和市場態(tài)勢，上調(diào)其產(chǎn)品和服務(wù)的價格，是完全合法合理的行為。
共享單車發(fā)展到現(xiàn)在這個地步，令人惋惜。有人將一地雞毛的原因，歸結(jié)于資本壓力下的行業(yè)集體癲狂。這個看法不無道理，但不是根本原因。因為過度燒錢其實早在2017年下半年就結(jié)束了，投資人當時積極撮合摩拜和ofo合并，也開始要求它們重視成本做精細化運營，然而卻毫無成效。因此，我的觀點是：共享單車陷入困境是沒有核心競爭力，空有模式創(chuàng)新卻無效率優(yōu)勢。
摩拜官方新聞曾經(jīng)宣稱，截止2017年10月，其運營超過700萬單車，每天騎行超過3000萬次，可計算出每車每天騎行次數(shù)約為4.2次。但從美團IPO披露出來的數(shù)據(jù)推算，實際效率要低得多。美團收購摩拜為2018年4月，當月27天時間內(nèi)摩拜獲得了1.47億元收入，若以700萬保有量保守計算，平均每車每天的收入只有0.78元。而當時摩拜的價格為1元起步，即使是一半的騎行為免費包月卡用戶，每車每天的騎行次數(shù)也才1.56次，與宣傳的每車每天四五次相去甚遠，反而與小藍單車李剛私下透露的一兩次相吻合。
那共享單車有沒有可能實現(xiàn)盈虧平衡呢？答案是完全可能的。
仍以摩拜為例， 27天中的運營開支1.58億元，固定資產(chǎn)折舊為3.96億元。二者相加為5.54億元，分攤到700萬輛單車上，平均每車每天總成本是2.93元。目前包月優(yōu)惠很少，以單次騎行1元起價計算，每車每天騎行次數(shù)只要3次就可以覆蓋掉全部成本費用。日均每車3次并不算很難，已有城市的公共單車達到這一指標，如杭州為3.6次，太原更是創(chuàng)下了超過了10次的佳績。這表明，單車租賃行業(yè)完全可以通過精細化運營，實現(xiàn)盈虧平衡甚至贏利的。
因此，在理解共享單車漲價的同時，我們應(yīng)該反思的是：為什么先進的模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，沒能轉(zhuǎn)為企業(yè)的核心競爭力，幫助提升運營效率？如果共享單車企業(yè)連基本的行業(yè)效率都達不到的話，市場上又怎么會有它們的位子呢？
后注：哈羅單車也剛剛傳出即將在北京地區(qū)漲價的消息，標準與小藍、摩拜相同。
]]>螞蟻蟲——科技自媒體、企業(yè)戰(zhàn)略分析師，虎嗅、鈦媒體、艾瑞等多家科技網(wǎng)站認證作者，曾入圍2015年100位科技自媒體作者、2016年鈦媒體10大年度作者、2016年品途網(wǎng)10大年度作者、2018年砍柴網(wǎng)年度作者，微信公眾號：螞蟻蟲（miniant-cn）。
剛剛過去的2018年，可謂是共享經(jīng)濟的折戟之年。滴滴因為安全事件而下線順風車業(yè)務(wù)，一度因為信任問題處于品牌危機之中，若當時有同體量競爭對手的話很可能毀滅。共享單車同樣處境不佳，眾多中小玩家關(guān)停退出市場，摩拜賣身于美團，ofo小黃車深陷于資金鏈離破產(chǎn)僅一線之隔。
曾經(jīng)被資本捧上天的共享經(jīng)濟，似乎在一夜之間便打下了凡塵。共享經(jīng)濟還有沒有未來，它的出路在哪里？
期望落差大，是因為之前被嚴重高估
事實上，共享經(jīng)濟被人們有意或無意地嚴重高估了，外界對它的期待過高導致失望也就越大。
所謂共享經(jīng)濟，按度娘的解釋是：指以獲得一定報酬為主要目的，基于陌生人且存在物品使用權(quán)暫時轉(zhuǎn)移的一種新的經(jīng)濟模式。其中的關(guān)鍵因素是閑置資源，包括人力、物品和各種服務(wù)，通過盤活和配置它們來創(chuàng)造新的價值。
但問題是，實際上閑置資源本身非常有限。傳統(tǒng)經(jīng)濟模式下，市場經(jīng)濟那只看不見的手，已經(jīng)將社會資源進行了比較有效率的配置。也就是說，在成熟的市場經(jīng)濟中，被閑置的資源屬于少數(shù)。即便將其充分挖掘利用，共享經(jīng)濟的體量仍然很小，只是傳統(tǒng)經(jīng)濟模式下的補充，而不可能成為主體。
所以我們看到，即便是運行良好的共享經(jīng)濟巨頭，其在行業(yè)的市場份額也并不大，不足以撼動市場。
Airbnb宣布其2017年下半年實現(xiàn)贏利，透露營收同比增長了80%?；谄渲皵?shù)億美元的營收基礎(chǔ)，Airbnb區(qū)區(qū)十數(shù)億美元的年營收在全球酒店業(yè)也不過是個小零頭而已。全球在線旅游巨頭Booking 2017財年營收126.8億美元，國內(nèi)在線酒店預訂服務(wù)商攜程2016年的凈收入達到了人民幣192億元。
滴滴在國內(nèi)能突破日均千萬訂單成為行業(yè)巨無霸，更主要在于它打破了國內(nèi)出租車市場的壟斷，以及占了網(wǎng)絡(luò)外部性的便宜。如果國內(nèi)的出租車行業(yè)允許自由競爭，那么滴滴能否做大或許都不好說。在類似環(huán)境的歐洲，它的同行優(yōu)步就因為受到來自出租車行業(yè)的競爭，而一直成長緩慢。
因此，我們就必須承認一個事實，閑置資源的確存在，但由此發(fā)展出來的共享經(jīng)濟體量較小，本身就屬于小眾或細化市場。
跳出共享經(jīng)濟的思維制約，才是新出路
既然共享經(jīng)濟的體量很小，那么共享經(jīng)濟企業(yè)想要做大做強，最終就難免要和傳統(tǒng)模式接軌。網(wǎng)約車行業(yè)滴滴和優(yōu)步的發(fā)展就見證了這一點。剛開始不少人利用業(yè)余時間開著自己的車來掙零花錢。但人們發(fā)現(xiàn)這樣做的收入不錯，而且工作時間和狀態(tài)都比較自由，就開始走向職業(yè)化，不再是所謂閑置勞動力。
以滴滴為例，目前其網(wǎng)約車業(yè)務(wù)在本質(zhì)上與出租車公司無異，無非是形式有所不同。滴滴的司機要么自帶車輛，要么向滴滴或關(guān)聯(lián)公司租車，后者情況與出租車公司幾乎一模一樣。出租車的份子錢和滴滴的傭金，無非是計算方法不同而已，一個定額考核而另一個是更靈活的計件制。我們可以說，滴滴已經(jīng)是國內(nèi)最大的出租車公司，而且是跨區(qū)域經(jīng)營的全國性公司。
從現(xiàn)代企業(yè)競爭策略來說，以產(chǎn)品和服務(wù)來定位自己，企業(yè)能夠更準確理解市場態(tài)勢，從而參與競爭。共享經(jīng)濟企業(yè)如果局限于模式，那么很可能陷于被動。如果堅持現(xiàn)有經(jīng)營模式，Airbnb再如何強大，也只能在非標住宿這個細分市場當個雞頭。想要奪得酒店業(yè)的鳳首，它就必須和Booking等同場競爭，進入傳統(tǒng)酒店市場。
模式創(chuàng)新并不一定代表著企業(yè)就能在市場上獲得領(lǐng)先，真正的決定因素是擁有核心競爭力。被認為是共享經(jīng)濟最具代表性的P2P租車行業(yè)，在國內(nèi)和國外都沒有能夠脫穎而出，很重要的一個原因就是競爭力不如傳統(tǒng)對手。這就回到了商業(yè)本質(zhì)上來了，消費者其實根本不在乎企業(yè)的模式和類型；誰的產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)更佳、價格更具優(yōu)勢，就能贏得用戶的認可和支持。
注：本文首發(fā)于《互聯(lián)網(wǎng)周刊》2019年1月刊
近年來社交電商迅速崛起，主打社交團購的拼多多今年成功上市，不但創(chuàng)下國內(nèi)電商企業(yè)最快上市紀錄，市值甚至一度直逼京東。云集、環(huán)球捕手等社交電商平臺，也取得了超常規(guī)的發(fā)展，一些平臺的店主突破百萬級別，獲得了巨額融資。
但與此同時，電商法出臺后被認為迎來政策利好的微商行業(yè)，整體不進反退呈現(xiàn)嚴重下滑態(tài)勢。微商面臨著前所未有的發(fā)展困境，轉(zhuǎn)型成為了今年微商行業(yè)的焦點話題。
微商行業(yè)已到不轉(zhuǎn)型則無出路之時 ?Photo by Ross Findon on Unsplash
轉(zhuǎn)型勢在必行：不是要不要而是如何轉(zhuǎn)型
傳統(tǒng)微商早年能夠大賺特賺，主要得益于兩個方面：移動流量紅利和監(jiān)管滯后。
微信的崛起，讓中國數(shù)千年來的熟人社會關(guān)系，實現(xiàn)了真正意義上從線下向線上（移動互聯(lián)網(wǎng)）的轉(zhuǎn)移。據(jù)老微商人說，早先人們對在微信上就能買到商品充滿著好奇，那簡直就是一段無與倫比的美好時光。當年起盤就實現(xiàn)回款十數(shù)億的品牌，在微商圈并不罕見。而淘寶作為平臺，第二年即2004年才實現(xiàn)10億元、2005年也不過80億元的銷售規(guī)模。在市場空白期就遇上了龐大的移動流量紅利，微商的開局發(fā)展機遇實在是好到不能再好。
另一方面，監(jiān)管滯后則讓微商獲得非常寬松的的發(fā)展環(huán)境。由于運營模式的特殊性，對微商的難度很高，讓相關(guān)部門的監(jiān)管顯得鞭長莫及。因此，產(chǎn)品準入和監(jiān)管、稅收交納、員工身份和福利待遇等方面，微商企業(yè)的運營成本都遠低于傳統(tǒng)同行企業(yè)。在眾多傳統(tǒng)行業(yè)，純利潤往往不足10%，美的是國內(nèi)家電行業(yè)的領(lǐng)頭羊，算是贏利能力非常強的企業(yè)，其財報顯示2017年的純利潤率也不過7%。單單稅收一項，就可能讓微商企業(yè)獲得高出傳統(tǒng)對手一倍的利潤率。
隨著拼多多等平臺社交電商的崛起，京東阿里等傳統(tǒng)電商也涉足滲透，進場的玩家越來越多，昔日充沛的流量被嚴重分流，傳統(tǒng)微商能夠獲得的有效流量大幅減少。而電商法的出臺，則正式堵上了市場滯后的漏洞。也就是說，傳統(tǒng)微商昔日賴以發(fā)展的兩大利好因素均不復存在。
此外，微商還面臨著團隊大量流失的問題。雖然宣稱人人皆可創(chuàng)業(yè)，但實際上微商真正具有銷貨能力的群體主要是寶媽。相比學生黨，寶媽們有錢有閑，還掌握著一家的消費主導大權(quán)，而且往往更加專注，是社交電商最有價值的一個從業(yè)群體。
云集、環(huán)球捕手等新型社交電商崛起之后，它們通過更強大的品牌背書和支持力度、更低的啟動成本、更有競爭力的商品價格等優(yōu)勢，不斷吸引著大批寶媽群體的加入。有微商驚呼，社交電商平臺正在將微商的寶媽團隊洗劫一空。一些微商的團隊人數(shù)從之前的數(shù)十萬，一路暴跌至幾萬人，而且還在不斷流失中。團隊流失堪比釜底抽薪，讓微商本來就不樂觀的處境更加惡化。
諸多因素，讓市場狀況發(fā)生了劇變，也讓傳統(tǒng)微商陷入到內(nèi)外夾擊的困境之中。與往年相比，今年的微商起盤項目大幅減少，而成功的起盤更是屈指可數(shù)。如果說去年微商行業(yè)還可以觀望的話，那么當下面臨的不是要不要轉(zhuǎn)型的問題，而是如何盡快轉(zhuǎn)型。對于大多數(shù)微商企業(yè)而言，傳統(tǒng)模式走到了盡頭，要么轉(zhuǎn)型求得一線生機，要么坐著等死。
轉(zhuǎn)型平臺不僅前期投入巨大還要具備相關(guān)能力 ?Photo by Simon Connellan on Unsplash
社交電商平臺門檻高，不是一般微商想做就能做
關(guān)于微商的轉(zhuǎn)型，目前有一個比較主流的看法：微商品牌應(yīng)該轉(zhuǎn)型為社交電商平臺。這種看法的主要支撐，源于云集、環(huán)球捕手、有好東西等的成功。它們不但實現(xiàn)了用戶和營收的快速增長，還獲得了投資者的認可和支持，使得社交電商平臺儼然成為一個新的風口。
傳統(tǒng)微商基本都是典型的輕運營模式：生產(chǎn)制造在OEM或ODM廠商，市場營銷在市場公司，售后服務(wù)則甩給了微商團隊，甚至連團隊運維都可以外包，而自己牢牢地掌握著核心的分成體系即可。可以說，傳統(tǒng)微商業(yè)態(tài)是專門適應(yīng)前幾年微商野蠻生長環(huán)境下的產(chǎn)物，它們往往依靠一套分成體系包打天下，產(chǎn)品、營銷、服務(wù)等功能均被忽視弱化，從而得以將運營成本降至最低以實現(xiàn)收益最大化。
而我們知道，過于適應(yīng)專一環(huán)境有著致命的缺陷，就是難以適應(yīng)環(huán)境的改變。據(jù)專家考證，歐洲的尼安德特人之所以滅亡，并非是我們的祖先——現(xiàn)代智人的到來，而是無法適應(yīng)后冰川時代的環(huán)境變遷。隨著智能手機時代的到來，曾經(jīng)靠著通用解決方案一度大殺八方的山寨品牌，處處落于下風而全面崩盤。同樣，當一套分成體系包打天下的市場環(huán)境不得存在時，傳統(tǒng)微商原來的專有優(yōu)勢同樣也蕩然無存。
社交電商平臺的潛力大前景好，但不代表微商企業(yè)都適合這個轉(zhuǎn)型方向。平臺不但建設(shè)成本不菲，而且后續(xù)運營還將產(chǎn)生較高的成本。如果企業(yè)的現(xiàn)有銷售規(guī)模較小，就很難攤薄成本。即便對生產(chǎn)率和服務(wù)質(zhì)量有所提升，卻可能因此增加成本反而壓倒自己。此外，轉(zhuǎn)型平臺意味著拋棄原來的業(yè)務(wù)模式，和眾多社交電商平臺甚至是主流電商平臺進行同場競爭，就必須補強在品牌運營、售前售后服務(wù)、物流供應(yīng)鏈等多方面的能力，對企業(yè)提出了更高的要求。
也就是說，轉(zhuǎn)型社交電商平臺不但要求微商企業(yè)要有一定的經(jīng)濟規(guī)模門檻，還需要補強能力短板和付出相應(yīng)的額外成本支出。產(chǎn)品單一、復購率低的微商品牌，并不適合轉(zhuǎn)型平臺，過于勉強反而可能會消耗掉寶貴的資源。相對來說，產(chǎn)品好、復購高、體量大、實力強的大廠商，轉(zhuǎn)型平臺的機會要大一些。
美麗誓顏推出顏品、向社交電商平臺轉(zhuǎn)型是有一定底氣的
美麗誓顏決心轉(zhuǎn)型社交電商平臺，并正式推出了顏品生活的新品牌平臺，正是對此有了足夠深入的認識才做出的戰(zhàn)略決策。作為頭部廠商，美麗誓顏既有一定的銷售規(guī)?；A(chǔ)，又有較成熟的團隊和相對充足的資本積累。
與一般的微商企業(yè)相比，美麗誓顏的品牌知名度在行業(yè)內(nèi)小有名氣，而且有著不錯的口碑，讓它在當下的低谷期繼續(xù)保持著較可觀的銷售流水。最為難得的是，其微商團隊在新興電商平臺的沖刷下雖然有所流失，但核心團隊長及骨干依然選擇對品牌的信任，愿意跟著品牌一起轉(zhuǎn)型零售業(yè)務(wù)。
此外，近年來美麗誓顏在海外市場也有所布局，據(jù)王赫稱他們將完成數(shù)個海外二三線美妝品牌的戰(zhàn)略控股。國內(nèi)數(shù)億計用戶的大體量下，找準細分目標市場，提供優(yōu)質(zhì)的差異化產(chǎn)品和服務(wù)，是完全有可能成功的。
王赫認為，微商要轉(zhuǎn)型就必須重視商品的動銷
傳統(tǒng)微商轉(zhuǎn)型中的三大關(guān)鍵問題
無論微商未來向哪個方向轉(zhuǎn)型，只要它不放棄現(xiàn)有產(chǎn)品或行業(yè)，都需要注意以下三個關(guān)鍵問題：
1、從重團隊到重銷售的轉(zhuǎn)變，確認企業(yè)的新定位
之前微商論壇經(jīng)常討論的一個話題是：產(chǎn)品重要還是模式重要？通常討論的結(jié)果往往認為，產(chǎn)品是基石，但模式的作用更加重要、不可忽視。據(jù)說早兩年，一個分成體系方案輕輕松松地賣到上百萬元。這也就是前面所說的分成體系包打天下，但這一套已經(jīng)失靈了。那么，今后微商企業(yè)的定位又應(yīng)該是什么？這個問題不同的企業(yè)有著不同的答案，但必須要有清醒的認識。
大體上來說，未來微商企業(yè)都是同類目市場競爭中的一員，比如做面膜的品牌就必須和一葉子等知名品牌同場競爭。之前微商模式的銷售業(yè)績，通過拉人頭造發(fā)財夢分級壓貨得來，很少進入市場，基本無需考慮市場態(tài)勢。除非徹底轉(zhuǎn)行或退出，否則微商企業(yè)就必須從原來的重團隊擴張轉(zhuǎn)變?yōu)橐凿N售導向為主，隨時關(guān)注對手的舉動，積極參與市場競爭。只要明確了新定位，才能正確認識自己在市場中的角色，以推動轉(zhuǎn)型。
顏品走的是類似京東的自營+第三方平臺模式
2、從服務(wù)B端轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)C端的挑戰(zhàn)
雖然產(chǎn)品多數(shù)面對C端消費者，但傳統(tǒng)微商品牌卻不能算是2C企業(yè)。微商品牌并不接觸消費者，而是服務(wù)下面的團隊，很多情況下甚至連團隊都不接觸，只需服務(wù)好團隊長等少數(shù)大客戶。這種情形非常像中華酷聯(lián)等老一代國產(chǎn)手機廠商，它們生產(chǎn)的是消費者使用的智能手機終端，但服務(wù)的對象卻是三大運營商。因此，傳統(tǒng)微商的本質(zhì)其實是2B企業(yè)，缺乏2C的消費品牌基因。
轉(zhuǎn)型后需要面對的是C端消費者，就需要補強品牌營銷、服務(wù)等方面的能力短板，才能在市場上立足。中華酷聯(lián)之中，只有華為手機完成從服務(wù)B端到C端的挑戰(zhàn)，其轉(zhuǎn)型的成功無需我在此贅述。在微商行業(yè)人士看來，美麗誓顏的轉(zhuǎn)型相對比較容易，原因就是它之前在這些方面的投入和積累較多，而不是完全從零開始。比如它原來就建有自己的物流倉，只需要稍加改造、新增相關(guān)流程即可快速實現(xiàn)全國零售發(fā)貨和售后管理。為了與主流美妝品牌競爭，美麗誓顏在微商品牌第一家目前也是唯一一家新建了客服系統(tǒng)，以提升服務(wù)質(zhì)量和用戶體驗?？梢哉f，C端服務(wù)能力是未來微商品牌的市場存活因素，如果不具備的話就妄談轉(zhuǎn)型。
3、如何在短期利益和長期利益之間進行權(quán)衡取舍
轉(zhuǎn)型是企業(yè)的重大策略，對此進行分析討論并不難，關(guān)鍵在于決策和執(zhí)行。很多企業(yè)轉(zhuǎn)型不成功，并非沒有正確的策略，而是高層決策時不夠果斷，執(zhí)行得不夠堅決，最終轉(zhuǎn)型失敗回到老路上來。近年來因此轉(zhuǎn)型失敗的知名企業(yè)很多，像聯(lián)想、HTC、萬達等都是如此。轉(zhuǎn)型是企業(yè)新的開始，意味著企業(yè)必須在短期利益和未來的長期利益之間進行取舍。
對于微商企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型同樣意味著必須放棄一部分既得利益。很多微商企業(yè)原有團隊人數(shù)眾多，盡管現(xiàn)有分成體系不以銷售為導向，但客觀上對于微商企業(yè)仍有一定的出貨能力。一旦轉(zhuǎn)型平臺，執(zhí)行新的規(guī)則，那么就不可避免地失去相關(guān)收入。不少大廠商仍在討論轉(zhuǎn)型，下不了決心，很大程度上就是無法舍棄這些利益。
相比之下，美麗誓顏的王赫在這方面的做法值得借鑒學習。面對著因為轉(zhuǎn)型平臺而流失相當部分團隊的風險，他仍然果斷選擇在今年上半年開始籌備轉(zhuǎn)型。他認為，如果在團隊流失問題上患得患失，企業(yè)將喪失寶貴的時機，反而將在今后陷入更加被動的狀態(tài)，損失更大。
以自身能力驅(qū)動轉(zhuǎn)型，要比追風口靠譜得多
不盲目追風口，轉(zhuǎn)型要盡量發(fā)揮自身核心競爭優(yōu)勢
由于社交圈子的封閉性，中國地域的廣闊性和消費偏好的多樣性，我不認為社交電商平臺競爭會出現(xiàn)像主流電商那樣高的市場集中度。然而市場能容納的平臺玩家相對比較有限，能存活的平臺數(shù)量要比品牌少得多。社交電商平臺是風口不假，但顯然不是大多數(shù)微商品牌的菜，因為平臺的競爭要比品牌競爭來得更加激烈，它們往往不具備相應(yīng)的實力。因此，除了美麗誓顏等少數(shù)有實力的頭部品牌外，不建議其他品牌盲目跟進。
相對而言，轉(zhuǎn)型消費品牌商可能是大多數(shù)品牌的現(xiàn)實之選。畢竟現(xiàn)在的產(chǎn)品、品牌和團隊多少有一定基礎(chǔ)，如能將競爭優(yōu)勢充分發(fā)揮出來效率會更高一些?；蜣D(zhuǎn)變團隊的思想認知、重構(gòu)管理體系發(fā)力社交渠道，或選擇電商、線下等多渠道鋪貨，或二者兼而有之去拓展市場。其中少數(shù)擁有超強出貨能力的團隊的品牌，它們現(xiàn)有的團隊渠道不是弱點反而是核心優(yōu)勢，其轉(zhuǎn)型反而很簡單。它們甚至只需要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上加大對團隊的B端支持，補強技術(shù)和服務(wù)的短板，一起提升C端服務(wù)質(zhì)量即可。
當然，如果微商品牌在某些方面擁有核心競爭力，也可以舍棄品牌和團隊，進入專業(yè)化企業(yè)服務(wù)市場，為同業(yè)提供技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā)或其他服務(wù)，來個徹底的轉(zhuǎn)型。而那些除了分成體系之外毫無長處的企業(yè)，即便轉(zhuǎn)型也很難在激烈的市場競爭中立足，及時退出市場反而才是利益最大化的選擇。
簡言之，傳統(tǒng)微商的轉(zhuǎn)型不能盲目追風口，而應(yīng)先了解企業(yè)的核心競爭力所在，再根據(jù)市場競爭態(tài)勢和發(fā)展趨勢進行合理選擇，盡可能充分發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)型成功的概率會更大得多。
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