現(xiàn)在買一斤肉要多少錢？
濟南各大農(nóng)貿(mào)市場與生鮮超市，“特價豬肉”、“低價促銷”的標牌隨處可見，格外醒目?！袄锛购笸热?塊8一斤，豬五花9塊8一斤，原來都賣13塊錢的，現(xiàn)在降了四五塊錢?！钡谏钲诙嗉疑坛銜l(fā)現(xiàn)價格更低，白豬上肉、后腿肉等部位，5.9 元/斤至8.9元/斤的價格在多個超市、店鋪可見，一些特價上肉、大骨更是分別低至3.99元/斤和2.9元/斤。
肉比菜便宜，消費者終于實現(xiàn)了“豬肉自由”，但這背后是養(yǎng)殖、屠宰、零售全鏈條承壓，行業(yè)又在經(jīng)歷新一輪“豬周期”考驗。而且，與之前不同的是，這次豬周期格漫長。
往常周期輪動（2006年起完整六輪測算）下行通道時間周期均值為22.8個月，而以22年12月高點計算至今，長下行通道已經(jīng)經(jīng)歷了40個月；以2024年4月（相對高點）計算，短下行通道也已經(jīng)經(jīng)歷了24個月，均超過均值預期。
從散戶到巨頭、從養(yǎng)殖到屠宰，皆深陷其中。
把剛賺的錢又“吐”出來
去年上半年，生豬市場價格趨于穩(wěn)定，養(yǎng)豬巨頭們立馬表現(xiàn)出了超強的盈利能力。
比如牧原股份，前6個月，公司歸母凈利潤同比暴增1169.77%，狂賺105.3億元；溫氏股份歸屬于上市公司股東的凈利潤為34.75億元，同比上升了159.12%；新希望歸母凈利潤7.55億元，同比扭虧為盈，增幅達到了162%。包括其他中小養(yǎng)殖場，整個生豬養(yǎng)殖行業(yè)處于中等盈利水平。
但是到了下半年，豬價持續(xù)下行并在四季度探出年內(nèi)新低。10月，生豬價格跌破行業(yè)成本線，創(chuàng)下5.46元/斤的年內(nèi)低點，11月豬價持續(xù)運行于6元/斤以下，行業(yè)連續(xù)兩個月陷入深度虧損區(qū)間。
最上游的養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)承載了巨大的壓力，頭部豬企紛紛中止養(yǎng)豬項目，可仍無法避免盈利下滑、業(yè)績變臉。
根據(jù)上市豬企的2025年財報，溫氏股份在實現(xiàn)營業(yè)收入1038.84億元的同時，歸屬于上市公司股東的凈利潤僅為52.35億元，同比暴跌43.59%。牧原股份則出現(xiàn)了增收不增利的現(xiàn)象，凈利潤同比下降了16.45%。新希望更慘，在其業(yè)績預告中，預計2025年歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損15億元至18億元。
當然，受沖擊最大、損失最慘的還是各地的中小養(yǎng)豬散戶們。
“一頭250斤的肥豬，算上飼料、疫苗、人工等所有成本，差不多要1400元，可現(xiàn)在出欄只能賣到900到1000元，一頭就要虧四五百元”，一位干了十多年的養(yǎng)殖戶稱。一家大型生豬養(yǎng)殖基地的相關負責人也表示，“我們每斤生豬的養(yǎng)殖成本在7元左右，沒想到當前價格還不到5元?！?/p>
豬肉價格觸底，飼料成本卻在增長，這讓養(yǎng)豬散戶們本來就被擠壓的利潤更加惡化，有很多人甚至都在貸款買飼料。
據(jù)農(nóng)業(yè)農(nóng)村部監(jiān)測，3月第3周，全國玉米平均價格2.49元/公斤，比前一周上漲0.8%，同比上漲6.0%，這已經(jīng)是連續(xù)26周同比上漲了。同樣地，豆粕價格也處于高位，3月第3周全國豆粕平均價格3.44元/公斤，環(huán)比上漲1.8%。
其實不只最上游的養(yǎng)殖，屠宰場的日子也不好過。養(yǎng)豬場急著出欄，可終端消費走弱、銷量上不去，價格也提不起來，這讓屠宰場的屠宰量上不去，利潤大大減少。
在這一輪豬周期結(jié)束前，誰也不知道自己能不能挺下去。
巨頭加速“吃”下散戶的市場？
盡管面臨價格下跌、飼料成本上升的雙重困境，可從這輪豬周期來看，可以發(fā)現(xiàn)養(yǎng)豬巨頭的抗風險能力明顯提升。
一個最關鍵的數(shù)據(jù)就是成本，養(yǎng)豬的成本越來越低，虧損的就越少，負債率也會下降。以牧原股份為例，生豬的成活率及各項指標穩(wěn)步提高，成本逐步下降，2025年全年生豬養(yǎng)殖完全成本約12元/kg，同比降低約2元/kg。今年，牧原股份更是定下了全年平均成本目標——11.5元/公斤以下。
溫氏股份近兩年成本控制也取得明顯成效。據(jù)公司披露，2024年生豬養(yǎng)殖成本已降至14.4元/公斤，已達到2019年同一水平。2025年，該指標進一步降至12元/公斤左右。
與之相反，養(yǎng)豬散戶的成本控制很難改善，這導致頭部豬企與散戶在養(yǎng)殖成本上的差距越來越大。
湛江科技學院生豬產(chǎn)業(yè)研究所曾統(tǒng)計，2010年養(yǎng)一頭111公斤左右的生豬，散戶需要花費1250元，大規(guī)模養(yǎng)殖戶的成本為1164元，相差86元。到了2021年，散戶的生豬出欄重量是126公斤，成本為2709元，大規(guī)模養(yǎng)殖戶的生豬長到了129公斤，成本卻只需要2387元，每斤成本比散戶低了近14%。
頭部豬企通過技術進步使能繁母豬生產(chǎn)效率（PSY）顯著提高，產(chǎn)出更多仔豬，仔豬長得更重、出欄更快，加劇了供給過剩，這是造成此次豬周期的一個重要原因。而散戶與頭部豬企在養(yǎng)殖成本上越來越大的差距，很可能讓更多的散戶被淘汰，從而使市場向頭部豬企進一步集中。
過去，養(yǎng)殖市場一直以各地散戶為主，但最近幾年，中小養(yǎng)殖戶被淘汰的越來越多，頭部豬企則通過精細化管理，向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，大大提升了應對周期性風險的能力。在市場供應上，我們也看到頭部豬企的貢獻與日俱增。
據(jù)統(tǒng)計，2020年生豬出欄量前五名的養(yǎng)豬巨頭（牧原股份、正邦科技、溫氏股份、新希望、雙胞胎），出欄量分別為1812萬頭、956萬頭、955萬頭、829萬頭、520萬頭。到了2023年，這一數(shù)據(jù)變?yōu)?382萬頭、548萬頭、2626萬頭、1768萬頭、1352萬頭，正大（中國）也進入了千萬級梯隊，全國TOP20養(yǎng)豬企業(yè)的出欄生豬約占全國的28%。
再看2025年上半年，全國生豬出欄總量為36619萬頭，其中23家上市豬企合計銷售生豬1.08億頭，這些企業(yè)的生豬銷量占全國的比重已達到近30%。
散戶加速退出，已經(jīng)成為一個不可逆的趨勢，而在這次異常漫長的豬周期中，倒下的散戶可能會更多，也就是說，頭部豬企將吃下更大的市場。這對于深受豬周期困擾的行業(yè)來講，或許會是一個有利信號。
“征服”豬周期，巨頭不能只是養(yǎng)殖的巨頭
從牧原等頭部豬企的財報來看，盈利能力的改善除了有賴于成本控制，養(yǎng)殖以外的新業(yè)務也起到了關鍵作用。
還是以牧原為例，2025年，牧原的屠宰肉食業(yè)務實現(xiàn)營業(yè)收入452.28億元，同比增長86.32%，這是自成立以來首次年度盈利。財報還提及，牧原股份屠宰生豬2866.3萬頭，同比增長129%，全年產(chǎn)能利用率達到98.8%。
對于產(chǎn)業(yè)鏈上下游的延伸及業(yè)務布局，不僅能有效對沖豬周期價格下行時給企業(yè)帶來的沖擊，留出一定的利潤空間。更關鍵的是，在有了更強的盈利能力后，這些巨頭應對豬周期也就有了更大的主動性。參考美國的豬肉產(chǎn)業(yè)，伴隨著規(guī)?；M程的不斷推進，頭部豬企可以通過控制產(chǎn)能，影響市場供應，讓供應波動幅度減小，從而使豬肉價格趨于穩(wěn)定。
不過，我們也可以看到，頭部豬企在新業(yè)務上的探索并不是一帆風順。
前兩年，預制菜大火，成為資本競逐的“香餑餑”，很多豬企也看到了預制菜這一廣闊的市場。如新希望通過關聯(lián)公司“成都希望食品”，聚焦小酥肉、肥腸等大單品；雙匯2019年就成立了餐飲事業(yè)部，開始聚焦預制菜市場，后來更建造了第三工業(yè)園；龍大美食也重押預制菜，致力于成為中國領先的食品企業(yè)。
預制菜對于豬企而言，確實是深入下游、接近消費端的最好選擇，可是想要借助預制菜發(fā)展新的增長曲線、擺脫行業(yè)周期的影響，現(xiàn)在看起來還太早。
從龍大美食的財報來看，從2023年起，其“預制菜”板塊變成了“預制食品”，營收占比達到14.89%，2024年，預制食品的營收占比為15.35%。去年上半年，龍大美食的預制食品業(yè)務營收為7.83億元，占到總營收的15.74%，雖然占比微升，但收入金額卻較上年同期大幅下降了19.5%。同時，上半年，龍大美食的凈利潤也下降了約四成。
新希望對預制菜業(yè)務，似乎也不像前兩年那樣熱衷了。去年3月，新希望在互動平臺表示，預制菜業(yè)務已于年底從上市公司剝離，5月又在互動平臺表示，公司白羽肉禽板塊和食品深加工板塊已不再計入公司體內(nèi)。
這和預制菜賽道由熱趨冷的發(fā)展狀態(tài)是一致的。當大眾輿論對預制菜的態(tài)度始終保持抗拒甚至恐慌，無論是開發(fā)預制菜的企業(yè)還是使用預制菜的餐飲門店，都對預制菜的未來產(chǎn)生了疑慮。當然，這也恰恰阻礙了豬企在食品深加工上的布局。
這一輪的豬周期或許將在今年結(jié)束，而穿越這場“超長磨底期”的勝者，必然是兼具成本控制能力與強大資本耐力的企業(yè)。散戶離場，巨頭蛻變，這或許也是我國豬肉產(chǎn)業(yè)走向規(guī)?；谋亟?jīng)之路。不過，這并不意味著高枕無憂，在豬肉消費量下滑的大背景下，等待他們的將是新的考驗。
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當咖啡賽道的競爭進入到新的階段，特別是當越來越多的玩家們開始加入其中，咖啡賽道的市場以及咖啡賽道的打法都在發(fā)生著一場深刻的改變。作為咖啡賽道上的名符其實的巨頭，星巴克的感受或許頗有幾分“春江水暖鴨先知”的感覺。雖然星巴克在中國市場上開始面臨著越來越多的挑戰(zhàn)，但是，在引入了資本之后，星巴克并未停下腳步，而是開始通過自身的實踐找到一條新路。
對于依然靠低價、開店等方式不斷地強化自身的優(yōu)勢的玩家們而言，星巴克的探索和嘗試，或許可以給我們帶來不少有益的借鑒。這些借鑒，并不僅僅只是對咖啡賽道上的玩家們有一定的正向影響，而且還會對其他賽道上的玩家們有好的影響。對于星巴克而言，或許它依然還是那個以往的咖啡賽道的巨頭，它的嘗試，同樣將會打開我們對于咖啡賽道的新認識。
那么，在引入資本后，星巴克究竟會發(fā)生怎樣的改變？它又將會給我們帶來怎樣一種新的有益的作用的呢？產(chǎn)業(yè)深觀認為，星巴克所走出的這樣一條新路，并不僅僅只是一次對于自身的革新，而且還是對于行業(yè)未來發(fā)展的一次探索與實踐。
一
對于很多人而言，星巴克對于他們的最深的印象，便是星巴克的開店速度。曾幾何時，星巴克是大型商超的標準配置。正是得益于星巴克強大的開店速度，所以，我們才看到了星巴克在中國市場上占據(jù)著相當強大的市場份額。然而，隨著星巴克的這樣一種開店模式開始步入到天花板的時刻，僅僅只是依靠傳統(tǒng)意義上的開店模式，開始遭遇到越來越多的困難和挑戰(zhàn)。
這個時候，改變以往的開店模式，通過新的開店模式來獲得新的發(fā)展，成為了一個必然需要著重思考的重要課題。在引入了資本之后，星巴克在開店這個問題上，并未停下腳步，而是繼續(xù)延續(xù)了以往的發(fā)展態(tài)勢。據(jù)報道，星巴克在實現(xiàn)了合資之后，開始將其在中國門店的開店規(guī)模從原來的8000家，推高到了2萬家。透過這一數(shù)字，我們可以看出，星巴克在開店這個問題，并未停下腳步，而是選擇了更加積極的路線。
如果說，星巴克在開店問題上保持積極的一面是一種對于以往策略的延續(xù)的“不變”的話，那么，星巴克在開店問題上，依然還保持著“變化”的部分。那么，星巴克在開店部分的“變”，究竟包含哪些方面呢？首先，星巴克將開店的目光聚焦在了更為廣闊的市場范圍內(nèi)，下沉市場，一二線城市的細分場景都成為了星巴克新的開店目的地。
另外，星巴克除了將開店的范圍進行拓展之后，它還將開設店面的特色進行了一次深度的改變。以往，星巴克在開店的問題上，同樣是開設標準店的方式，并且對于店面的面積、位置等方面都有要求?，F(xiàn)在，星巴克開始將開店的重點轉(zhuǎn)向了更多的形態(tài)。根據(jù)星巴克方面披露的消息顯示，未來星巴克的門店，可能并不是以往我們所認識的那個樣子，而是遍布在景區(qū)的小門店，抑或是寫字樓里的便捷店，甚至是在醫(yī)院、演唱會現(xiàn)場的醫(yī)院店、咖啡小車。
可見，星巴克未來的門店可能更加趨于多元和靈活。說到底，星巴克通過這樣一種轉(zhuǎn)變門店形態(tài)的方式，更多地是想要通過這樣一種方式將星巴克的門店觸達到更多的人，實現(xiàn)星巴克與更多消費人群的更加深度的結(jié)合。對于星巴克而言，這無疑是一種全新的策略。通過這樣一種策略，星巴克的門店可以增加與消費者的“接觸面積”，激發(fā)更多的消費潛能，從而讓星巴克可以找到更多新的增長機會。
二
隨著越來越多的玩家們的加入，咖啡賽道的競爭開始從以往的燒錢補貼為主打的階段，進入到精細化、精品化為主打的階段。特別是隨著消費者的逐漸成熟，他們對于咖啡的消費需求，早已不再是傳統(tǒng)意義上的“喝得上”，而是開始進化成為了現(xiàn)在意義上的“喝得好”。在這個時候，星巴克本身在產(chǎn)業(yè)鏈上的精耕與布局開始呈現(xiàn)出越來越多的競爭優(yōu)勢。
在咖啡的原料上，星巴克仍然強調(diào)咖啡豆的產(chǎn)地和品質(zhì)以及門店10余種咖啡煮制方式，同時星巴克還在圍繞著無糖、高蛋白、果咖、冰搖茶和現(xiàn)烤面包來豐富自身的產(chǎn)品結(jié)構。借助星巴克長期以來在咖啡豆的產(chǎn)業(yè)鏈上的布局，以及其長期以來儲備的咖啡師的優(yōu)勢，星巴克完全可以將這一優(yōu)勢進行放大，從而來增加自身的品牌溢價能力。
當咖啡賽道的競爭進入到新階段，特別是消費者的成熟業(yè)已成為一種趨勢的時刻，星巴克在產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢將會進一步得到凸顯和放大。有了這些能力作為支撐，星巴克完全可以在新的競爭階段，繼續(xù)保持相對較為優(yōu)勢的地位。
對于咖啡原料以及相關的產(chǎn)品的精細化運作，僅僅只是星巴克對于以往自身優(yōu)勢進行的放大，欲要讓星巴克獲得更大的發(fā)展，它必然還需要通過改變以往與消費者接觸的方式從而來找到更多的新機會。上文我們提到的星巴克將門店開設到更加接近消費者的場景當中，正是這一現(xiàn)象的最為直接的體現(xiàn)。
除此之外，星巴克還進行了更加精細化的改變。比如，結(jié)合人們的辦公、社交和出行的不同場景需求，分門別類地創(chuàng)新出不同的產(chǎn)品組合，以滿足消費者的需求，從而實現(xiàn)星巴克與消費者之間的更好的連接。
可見，星巴克除了通過自身長期以來積累下來的產(chǎn)業(yè)鏈的進一步放大自身的品牌優(yōu)勢之外，還通過自身的主動調(diào)整來不斷地增加自身產(chǎn)品與消費者的“接觸面積”，從而實現(xiàn)更多交易的達成，最終實現(xiàn)自身銷售額的增加。
三
長期以來，星巴克都在進行數(shù)字化的布局和嘗試。無論是在門店的經(jīng)營上，還是在產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化上，星巴克都借助數(shù)字化實現(xiàn)了不同的改變。現(xiàn)在，隨著AI的發(fā)展開始變得成熟，它同樣開始成為了星巴克開辟新路的方式和方法。
早在2023年，星巴克就成立了星巴克中國創(chuàng)新科技中心。通過它，星巴克打造出來了一系列的更加數(shù)字化和富有科技感的產(chǎn)品形態(tài)。目前，已在星巴克全國門店投資建造電子菜單板，打造顧客在第三空間體驗中的全新溝通界面，塑造充滿個性與溫暖的數(shù)字化第三空間體驗。
星巴克還借助數(shù)字化的方式來創(chuàng)新出來的新的產(chǎn)品和菜單。比如，2025年初重磅上新的“真味無糖”創(chuàng)新體系，實現(xiàn)了風味和糖度數(shù)據(jù)的完全分離，跨越多個飲品品類，可以為顧客解鎖超500種的搭配組合。這背后是星巴克主動拓展數(shù)據(jù)維度，通過對復雜的跨平臺數(shù)據(jù)進行精細梳理與深度整合才最終實現(xiàn)的。
另外，星巴克還借助智能物聯(lián)網(wǎng)與智能硬件One–Box來實現(xiàn)降本增效。目前，星巴克全國已在超7500家門店布局IoT智能物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，對店內(nèi)的7大系統(tǒng)20多個設備實現(xiàn)對各類數(shù)據(jù)的實時追蹤，根據(jù)不同門店類型和不同時段的運營特點，提供節(jié)能提效的優(yōu)化方案，全年節(jié)省能耗費用超過5000萬元。
在數(shù)字化上有了積累之后，星巴克同樣將關注的目光開始聚焦在了AI上。據(jù)報道，星巴克中國計劃推出1000位AI CGO（首席增長官）計劃，通過為每家門店部署一個AI“智慧分身”，用于輔助訂貨、排班、會議茶歇管理、AI點單等后勤事務，提升運營效率。
此外，星巴克還對店經(jīng)理AI助手進行了升級，借助AI智能賦能門店伙伴，不僅高效承接訂貨、排班等后勤事務，而且?guī)椭p松地管理會議茶歇、AI點單等新業(yè)務場景。
通過全面地擁抱AI，星巴克不僅獲得了新的增長機會，而且還為星巴克的發(fā)展找到新的撬動點。通過AI，星巴克可以撬動業(yè)已形成的規(guī)模和市場優(yōu)勢，從而獲得更大的發(fā)展。
寫在最后的話
現(xiàn)在的星巴克，正在發(fā)生一場全面且深刻的嬗變。用“星巴克重塑星巴克”來形容，一點都不為過。對于星巴克而言，這些改變的背后，其實是為了在業(yè)已進入到紅海的咖啡賽道，打開一條新路。如果翻開星巴克的改變目錄，我們就會發(fā)現(xiàn)，星巴克的改變，依然是為了在存量時代找到更多新的增量，打開更多新的發(fā)展新機會。有了星巴克在市場上所具備的規(guī)模優(yōu)勢，有了星巴克在產(chǎn)業(yè)鏈上的長期布局，有了星巴克在數(shù)智化上的率先布局，我們有理由相信星巴克可以走出一條新路，并且為業(yè)已進入到紅海的咖啡賽道找到更多新的可能性。?
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喝牛奶這件事，早已從“有沒有”變成了“好不好”“選哪個”。
站在2026年初回望中國乳業(yè)，曾經(jīng)遍地存在機遇的增量時代徹底結(jié)束了，存量博弈成了行業(yè)的主要走向。沒有新增市場可瓜分，四家龍頭企業(yè)只能在現(xiàn)有的“蛋糕”里競爭高低，呈現(xiàn)出一場有關規(guī)模、技術、區(qū)域與細分賽道的“四國混戰(zhàn)”。
財報數(shù)據(jù)和市場動態(tài)早已勾勒出清楚的競爭格局，“兩超一強一?！?。伊利和蒙牛依仗全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢坐穩(wěn)雙寡頭的位置，光明守著華東低溫鮮奶的“一畝三分地”，飛鶴在嬰配粉賽道的寒流里艱難轉(zhuǎn)變。
這場較量，從來不是單純比誰賣得多，而是中國乳業(yè)從“喝牛奶”朝著“吃牛奶”、從“規(guī)模驅(qū)動”朝著“價值驅(qū)動”轉(zhuǎn)型的真實呈現(xiàn)。
伊利股份：全產(chǎn)業(yè)鏈巨頭的“均衡術”與渠道隱憂
作為亞洲乳業(yè)的“老大”，伊利的打法向來都是全面發(fā)展，用全品類布局去抵御行業(yè)的波動。
伊利最根本的底氣，在于它早已跳出只賣液態(tài)奶，搭建了“液體乳+奶粉+奶酪+健康飲品”的全方位產(chǎn)品矩陣，不用靠單一業(yè)務押未來。
2025年，它的嬰幼兒配方奶粉零售額市場占有率一下躍居全國第一，靠著“金領冠”做好精細化運營，再加上在羊奶粉、有機奶等高端賽道做的布局，直接打破了飛鶴多年占據(jù)的壟斷地位。
同時，它也舍得在研發(fā)這件事上砸錢，研發(fā)投入占比達3.2%，838項專利起著支撐各類功能性產(chǎn)品。比如，舒化無乳糖奶化解了乳糖不耐受人群的難題，跟同仁堂合作推出的養(yǎng)生牛奶精準符合健康消費趨勢，使其在高端市場牢牢抓住話語權。
更具前瞻性的是，伊利所進行的全球化布局。印尼工廠投產(chǎn)之后，毛利潤率達到40%，比國內(nèi)高出6個多百分點，東南亞市場30%的增速表現(xiàn)，成為它新的增長促進因素。此外，承諾未來三年分紅率≥75%，也讓資本市場放下了顧慮，是穩(wěn)健投資者的首要之選。
可就算是再厲害的巨頭，也逃不過行業(yè)下行所帶來的壓力。伊利的液態(tài)奶業(yè)務增長已到頂了，2024年營收有1157.8億元，較去年同期有8.24%的下滑，歸至母公司的凈利潤是84.53億元，跟上年同期比暴跌了18.94%。
消費需求不振直接打擊了經(jīng)銷商的信心，財報當中合同負債大幅回落，背后說明了渠道“去庫存”很是艱難，很多經(jīng)銷商鑒于盈利空間被壓縮，決定從伊利渠道體系退出。
伊利所開展布局的非乳業(yè)務，到現(xiàn)在都還處于陪跑的狀態(tài)，還沒產(chǎn)生規(guī)模效益，不能作為新的增長支撐。董事長潘剛所制定的減持計劃，也曾在一小段時間引發(fā)市場對管理層信心的質(zhì)疑。
蒙牛乳業(yè)：低溫賽道的“突圍者”與盈利波動之痛
在伊利的全面壓制下，蒙牛走出了一條差異化突圍之路，押注低溫鮮奶與奶酪賽道，卻也陷入了盈利不穩(wěn)定的怪圈。
蒙牛最聰明的地方，在于沒有和伊利在全品類上“硬剛”，而是精準卡位低溫鮮奶與奶酪這兩個高增長賽道。
一方面，公司通過控股現(xiàn)代牧業(yè)，蒙牛實現(xiàn)了奶源自給，再加上高效的冷鏈體系，讓當日鮮配送成本降低20%，低溫鮮奶市占率達到22%，增速高達15%，成為低溫賽道的絕對龍頭。
另一方面，奶酪業(yè)務更是“神來之筆”。控股妙可藍多后，蒙牛在奶酪賽道的市占率超過40%，規(guī)模達到80億元，成功抓住了年輕消費群體對奶酪的需求風口。
數(shù)據(jù)顯示，2025年，蒙牛歸母凈利潤15.45億元，同比暴增1378.7%。雖然這一暴漲受資產(chǎn)減值出清的影響，但產(chǎn)品結(jié)構優(yōu)化（高附加值產(chǎn)品占比提升）和ESG溢價（碳中和牧場降低單噸碳排放18%），也為它的長期盈利修復提供了支撐。
但蒙牛的“偏科”的問題十分突出。2025年營收822.45億元，同比下滑7.25%，液態(tài)奶業(yè)務增速放緩，而奶粉市占率不足10%，徹底錯失了嬰配粉的行業(yè)紅利。
更主要的是，它的原奶自給率沒有伊利高，當原奶價格產(chǎn)生起伏的時候，成本方面所受壓力更大，而利潤大幅上揚的背后，是盈利能力發(fā)生大幅的波動，PE估值有段時間為負，市場對它“結(jié)構調(diào)整當中的盈利穩(wěn)定性”抱有疑慮。
可惜的是，和伊利所具有的全面均衡相比，蒙牛好似一個“偏科生”。低溫跟奶酪賽道的優(yōu)勢再相當突出，也沒有轉(zhuǎn)化成全部品類的協(xié)同效應，一旦細分賽道有了波動，整體業(yè)績就會受到不良影響。
蒙牛走差異化突圍的道路較為平穩(wěn)，但“偏科”造成的盈利變化，還有全品類協(xié)同協(xié)同性不足的問題，還是其追趕伊利的最大制約。
光明乳業(yè)：區(qū)域王者的“新鮮壁壘”與全國化困局
提到光明，很多人的第一反應是新鮮。作為華東地區(qū)奶業(yè)的老大哥，它借著“3小時新鮮圈”守好了自己的勢力區(qū)域，可一直難以離開華東，邁向全國。
光明所具備的核心優(yōu)勢，是它在華東市場打造的“新鮮壁壘”。巴氏奶所占的市場份額達到37%，75℃巴氏殺菌技術讓鮮奶保鮮時效有30%的提升，低溫鮮奶毛利率比行業(yè)的平均毛利率高3 - 5個百分點。
在產(chǎn)品創(chuàng)新的事情上，光明對消費者也很了解。2026年所推出的三倍濃縮高蛋白酸奶、添加CBP的肌骨牛奶，精準吻合健身、久坐人群的需求，復購率達到了60%，成為細分市場中爆火的產(chǎn)品。
光明直營渠道占比高于20%，再加上B端茶飲客戶和即時零售等新興渠道發(fā)揮作用，給它帶來了穩(wěn)定的上揚量，還進一步鞏固了華東市場優(yōu)勢。
但光明的“毛病”，是難以攻克的區(qū)域局限。2024年實現(xiàn)的營收是242.78億元，跟去年同期數(shù)據(jù)比下滑8.33%，歸屬母公司的股東凈利潤是7.22億元，較去年同期而言下滑25.36%，扣除非經(jīng)常性損益以后，凈利潤僅1.7億元，主營業(yè)務盈利的能力十分孱弱。
三線以下城市渠道覆蓋的比例不到15%，外地市場營收增速比上海本地低了很多，一旦華東市場有波動出現(xiàn)，整體業(yè)績就會被影響到，研發(fā)投入只有1.8%，遠比不上伊利、蒙牛，功能性產(chǎn)品迭代的速度趕不上行業(yè)節(jié)奏。
更讓人犯難的是，它拿下的新西蘭新萊特、青海小西牛等企業(yè)持續(xù)有著虧損情況，不斷拉整體利潤的“后腿”，受伊利、蒙牛的雙重擠兌時，光明有著的“區(qū)域新鮮”優(yōu)勢，正面臨全國化規(guī)模以及技術換代的雙重挑戰(zhàn)。
雖說光明守住了“新鮮”的最初想法，也困住了自己發(fā)展的腳步，區(qū)域優(yōu)勢充當了它的護城河，也是它的制約鎖，怎樣在保障新鮮的同時打破全國化的關卡，是光明不得不回答的問題。
中國飛鶴：嬰配粉龍頭的“護城河崩塌”與轉(zhuǎn)型迷茫
曾幾何時，飛鶴靠著“更適合中國寶寶體質(zhì)”的定位，在嬰配粉賽道獨樹一幟，超高毛利率讓它成為行業(yè)盈利王者。
飛鶴的優(yōu)勢，曾經(jīng)十分突出。它扎根在北緯47°黃金奶源帶，100%自有生牛乳供應，讓它成功避開了國際原料漲價的沖擊，也筑牢了產(chǎn)品品質(zhì)的根基。
渠道下沉能力更是行業(yè)頂尖，三線以下母嬰店覆蓋率超過90%，高端產(chǎn)品占比超75%，星飛帆系列成為全球第一大嬰配粉單品，巔峰時期毛利率高達66%以上，盈利能力堪稱天花板。
此外，飛鶴現(xiàn)金方面十分充裕，負債率只有20%，不存在有息負債相關的風險，這還為其轉(zhuǎn)型提供了一定的資金依托點。
可到2025年的時候，飛鶴的劣勢全然呈現(xiàn)于大眾面前。公司獲得的營收是181.13億元，跟去年同期比下滑了12.7%，母公司歸母凈利潤是19.39億元，同比一下子跌了45.68%，凈利率從40%一下子降到11.56%。
最不利的情況是，它過度依賴著的嬰配粉賽道，正遭遇結(jié)構性的收縮。出生率下降造成需求減小，伊利、君樂寶等企業(yè)所造成的擠壓，使它的市占率被別人反超。而后為了護住市場份額，飛鶴銷售費用率大幅度飆升到39.5%，類似于每賣出去一罐奶粉，約40%的錢花在廣告相關支出上，“高毛利+高營銷”模式無法再繼續(xù)下去。
更使人尷尬的是，它想要打造的第二曲線（成人奶粉、液態(tài)奶），毛利率才1%，不能保障整體業(yè)績增長，研發(fā)投入還不到3.2%，技術壁壘相較于伊利很弱，產(chǎn)品創(chuàng)新能力跟不上行業(yè)轉(zhuǎn)型的速度。
飛鶴所獲得的輝煌，離不開嬰配粉賽道所產(chǎn)生的紅利，而它所面臨的困境，也是由于過度依賴單一賽道。
在出生率下降的大形勢當中，如何打開“寶寶經(jīng)濟”的局限，覓得新的增長動力，是決定飛鶴存亡的要點。
行業(yè)終局：從“四國爭霸”到“馬太效應”
四家龍頭的攻守博弈，最終將推動行業(yè)集中度進一步提升，“馬太效應”會愈發(fā)明顯。
綜合來看，四家企業(yè)的命運早已清晰。
伊利憑借全產(chǎn)業(yè)鏈以及全球化布局，成為行業(yè)的可靠支撐，雖說遭遇了渠道產(chǎn)生的壓力，但均衡布局使得它抗風險能力是最強的，長期優(yōu)勢很難被瓦解。
蒙牛于低溫、奶酪賽道的突圍十分順遂，但盈利漲落過大、各品類協(xié)同不力，依然要在“偏科”跟“均衡”之間找出平衡點。
光明堅守區(qū)域新鮮方面的優(yōu)勢，生活安穩(wěn)然而難以實現(xiàn)突破，未來重要的是打破全國化的瓶頸，防止被“兩超”進一步地擠壓。
飛鶴深陷嬰配粉相關的結(jié)構性困局，轉(zhuǎn)型之路有很多不確定情況，要是不能盡快找到“第二曲線”，很有機會被行業(yè)所淘汰。
中國乳業(yè)的競爭將徹底舍棄規(guī)模競爭，進入價值競爭的新層面，從“喝牛奶”變作“吃牛奶”，功能特性、精準化營養(yǎng)、全生命周期涵蓋，將變成企業(yè)競爭的要點。誰要是能率先實現(xiàn)乳企到健康科技企業(yè)的轉(zhuǎn)型，誰就可以在存量博弈當中站穩(wěn)。
結(jié)語
中國乳業(yè)的存量時代，沒有“躺贏”的可能，只有“拼命”的生存。
伊利的均衡、蒙牛的突圍、光明的堅守、飛鶴的轉(zhuǎn)型，四種生存形勢，背后是中國乳業(yè)由規(guī)模擴張到價值提升的重大變革。
今后5到10年，行業(yè)集中度將進一步提升，頭部企業(yè)將通過并購整合、技術創(chuàng)新和全球化布局舉措，搭建更堅實的競爭壁壘。對于咱們消費者來說，這場比拼產(chǎn)生的，會是質(zhì)量更優(yōu)、形式更多、更滿足需求的乳制品挑選范圍。
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在具身智能行業(yè)的發(fā)展進入到轉(zhuǎn)折期的重要時刻，資本、科技大廠、玩家們都在鉚足了勁兒試圖找到在新一輪競爭當中占據(jù)優(yōu)勢地位的方式和方法。對于資本投資機構而言，它們試圖通過投資布局，把握住具身智能場景化應用后帶來的頭一波紅利；對于科技大廠而言，它們更渴望具身智能應用到自身的業(yè)務生態(tài)里，實現(xiàn)業(yè)務的煥新；對于入局的具身智能玩家們來講，它們則是試圖在新一輪的競爭當中占據(jù)有利的市場地位。
正是在這樣一個時間點上，我們才能夠觀察到哪些玩家真正可以找到可以讓三者都達成滿意的方式和方法，我們才能夠看到哪些玩家們真正具備從實驗室走向商業(yè)化場景的能力。正是在這樣一個重要的時刻，我們看到了千尋智能在短短30天的時間內(nèi)，獲得了30億元的融資。
4月7日，千尋智能宣布完成新一輪10億元融資，本輪融資由雷軍旗下順為資本、馬云旗下云鋒基金聯(lián)合領投，為兩大科技巨頭罕見在具身賽道“同框”。達晨財智、某頭部人民幣基金、銀河源匯等機構重磅加持。如果加上此前入局的華為系、京東、中國互聯(lián)網(wǎng)投資基金，千尋智能匯聚科技、產(chǎn)業(yè)、金融三類資本陣容。
能夠獲得如此多的不同類型的資本的關注，千尋智能必然有它自己有別于其他玩家們的不同之處，而透過分析千尋智能的這些不同之處，我們或許可以窺探到當下具身智能產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生著的深刻變化。
一
我們都知道，現(xiàn)在具身智能的競爭，早已不再是實驗室里的競爭，早已不再是比拼參數(shù)和模型的階段。越來越多的具身智能機器人開始走出實驗室，走入到制造車間、商場、醫(yī)院、咖啡店等具體的場景當中。相對于實驗室里的單一、標準化的場景不同，千行百業(yè)的場景對于具身智能機器人應對個性化、非標化環(huán)境的能力直接關系到它們的落地成效。
在這個時候，獲取到個性化、稀缺化的萬千物理場景的數(shù)據(jù)，成為了考驗每一個玩家們的重要課題。換句話說，誰掌握了這些數(shù)據(jù)資源，誰就能夠在千行百業(yè)的場景當中獲勝。千尋智能之所以能夠在如此短的時間內(nèi)獲得如此多的融資，正是因為它具備這樣的能力。
據(jù)報道，千尋智能現(xiàn)已累計獲取超20萬小時的多類型真實交互數(shù)據(jù)（覆蓋互聯(lián)網(wǎng)視頻、遙操作、可穿戴采集等維度），預計2026年數(shù)據(jù)總量將突破100萬小時。如此大的數(shù)據(jù)規(guī)模，可以讓千尋智能為具身智能提供源源不斷的真實數(shù)據(jù)的支撐，以讓它可以面對多樣化、個性化的環(huán)境。
這還不是最關鍵的，最為關鍵的一點在于，千尋智能將自身獲取數(shù)據(jù)的成本實現(xiàn)了降低，從而為場景化落地過程當中的商業(yè)化能力提供了保障。據(jù)悉，千尋智能自研的可穿戴式數(shù)據(jù)采集設備已迭代至第5代，將采集成本大幅降至傳統(tǒng)方式的1/10，徹底為規(guī)模化采集掃清了成本障礙。
有了較低的多樣化數(shù)據(jù)的采集能力，再附之以基礎的模型，千尋智能可以在具身智能從實驗室走向商業(yè)化的過程當中，占據(jù)相當有利的地位。無論是對于投資機構而言，還是對于科技大廠們來講，千尋智能既具備了率先實現(xiàn)了商業(yè)化的能力，又具備了將自身的產(chǎn)品應用到海量多樣化場景的能力。正是因為如此，我們才看到了千尋智能獲得了如此多的各種類型的資本的關注。
二
如果說，基礎的數(shù)據(jù)支撐為千尋智能在具身智能走向商業(yè)化場景的階段，提供了個性化、規(guī)?；臄?shù)據(jù)“石油和發(fā)動機”的話，那么，千尋智能在場景化落地上所進行的布局以及提供的經(jīng)驗，則讓它可以不斷地優(yōu)化和提升自身的場景化落地的能力。
今年3月，千尋智能與京東正式簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，自研的Moz機器人已全面接入京東MALL智慧零售場景，在高精度的咖啡制作任務中，不僅實現(xiàn)了真機的穩(wěn)定作業(yè)，也在真實的商業(yè)環(huán)境中跑通了“數(shù)據(jù)采集與模型迭代”閉環(huán)。
早在2025年，千尋智能“小墨”機器人在寧德時代中州基地電池產(chǎn)線落地，負責EOL（生產(chǎn)線終端測試）與DCR（直流內(nèi)阻測試）工序的高壓測試插頭插接。同期，“墨子”（Moz）機器人入駐京東零售場景，提供商品講解、操作演示及咖啡制作等服務，完成零售場景落地驗證。
可見，千尋智能在不同的商業(yè)化場景當中落地的能力，才是它真正能夠獲得如此大的關注的關鍵所在。在具身智能從實驗室走向千行百業(yè)的階段，真正考驗玩家們的，并不僅僅只是在參數(shù)模型上的領先，而是更加考驗玩家們應對復雜且非標準環(huán)境的能力。原因在于，對于這些場景的落地，直接關系到玩家們將自身的產(chǎn)品應用到多大的市場規(guī)模之中。
專業(yè)化的場景，是具身智能體現(xiàn)自身產(chǎn)品高度的方面，而千行百業(yè)的非標準化的場景，則是具身智能玩家們打開自身發(fā)展規(guī)模的方式和方法。在具身智能的發(fā)展進入到商業(yè)化分水嶺的時刻，如何在保持產(chǎn)品高精度的基礎上，通過普適性的方式將自身的產(chǎn)品應用到千行百業(yè)的場景之中，才是真正決定玩家們能否講述一個更加宏大的商業(yè)敘事的關鍵一著。
三
隨著機器人馬拉松的持續(xù)火爆，隨著宇樹機器人在春晚亮眼一現(xiàn)的驚鴻一瞥，隨著機器人在王力宏演唱會上的熱舞，我們越來越多的感受到，具身機器人早已不再是那個蹣跚學步的孩童，而是成為了一個可以深入到我們的生產(chǎn)和生活，并且可以給我們的生產(chǎn)和生活帶來一抹亮色的存在。這些現(xiàn)象的背后，為我們傳遞出來的是，具身智能正在成為我們的一份子，正在走向普適化。
千尋智能之所以能夠獲得如此多的關注，其中一個很重要的一點在于，它具備這樣一種普適化的能力。那么，千尋智能究竟為何具備這樣一種能力呢？產(chǎn)業(yè)深觀認為，最為重要的一點在于，千尋智能始終將自身定義為“機器人通用大腦構建者”，以“多樣性數(shù)據(jù)”為核心推進Scaling路線。
透過這一點，我們可以看出，以通用型的模型為底座，不斷地以多樣化的數(shù)據(jù)來延展自身業(yè)務的邊界，才是保證玩家們可以在新的階段獲得勝利的關鍵所在。對于玩家們而言，打造一個通用型的底座，并且以多樣化、個性化的數(shù)據(jù)來反哺給這個通用型的大腦，以讓具身智能機器人可以面對更多復雜的環(huán)境，才是保證玩家們可以在新的階段獲得勝利的關鍵所在。
在具身智能的玩家們具備了這樣的特質(zhì)之后，再通過場景的落地以及資本的助推，從而確立一個相對較為優(yōu)勢的市場地位，才是保證它們可以在新的階段獲得勝利的關鍵所在。這其實是考驗玩家們的綜合能力，而不再是傳統(tǒng)意義上的參數(shù)模型能力。
對于具身智能的玩家們而言，如何具備技術、產(chǎn)業(yè)、資金、渠道等多方位的能力，并且以這樣一種綜合能力來助推自身的發(fā)展，才是保證它們可以在新一輪的競爭當中可以獲得勝利的關鍵所在。對于玩家們而言，找到自身的特色和差異化能力，并且懂得如何借力，才是保證它們可以在新一輪的競爭當中獲勝的關鍵所在。
結(jié)論
30天30億元的融資，讓我們看到了千尋智能在資本市場上的強大的號召力。透過它，我們看到的是，行業(yè)的發(fā)展開始進入到新的白熱化的發(fā)展階段；透過它，我們看到的是，具身智能的玩家們開始從比拼參數(shù)模型到比拼場景落地、資本、產(chǎn)業(yè)資源等綜合能力；透過它，我們看到的是，具身智能的產(chǎn)業(yè)走在了新的轉(zhuǎn)折點上。由此，我們不妨可以大膽想象，未來的具身智能必然是屬于那些擁有強大的技術壁壘，擁有強大的產(chǎn)業(yè)資源，擁有強大的場景化落地能力的玩家們。
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導語：優(yōu)思益事件在我看來就像預制菜風波一樣——其實大家反感的不是合規(guī)的預制菜行業(yè)本身，而是商家明明用的預制菜，卻藏著掖著，讓消費者以為是現(xiàn)做的。同樣的道理。一個產(chǎn)品，如果老老實實說自己是國產(chǎn)、合規(guī)生產(chǎn)、經(jīng)過檢測，消費者可以自己判斷要不要買。但如果你打著進口、德國品質(zhì)、澳洲天然等等旗號，賣的是國內(nèi)貼牌、甚至是被【換頭】的產(chǎn)品，那就是另一回事了。
最近優(yōu)思益的事鬧得挺大。央視一曝光，全網(wǎng)跟著罵，明星連夜道歉，店鋪火速下架。大家覺得：假洋牌，該打。
但我在品牌營銷這個行業(yè)里待久了，看到這類新聞，第一反應不是解氣，而是有點復雜。因為優(yōu)思益事件，和之前預制菜風波一樣，只是冰山一角，在水面下，關于“真洋牌”“假洋牌”這種品牌陷阱實在是太多太多了。
這不是說打掉一個優(yōu)思益就能徹底扭轉(zhuǎn)的，本質(zhì)上是中國消費市場在急遽規(guī)范化的進程中必然經(jīng)歷的一個歷史周期。我們需要做的是從一個優(yōu)思益切入，去發(fā)現(xiàn)更多的“優(yōu)思益?zhèn)儭?，用關注度+制度完善+消費文化的成熟，去擠壓品牌敘事中的各種水分與虛假空間，這是中國制造進階為中國品牌、全球品牌的必由之路。
就比方說有一種比優(yōu)思益更隱蔽、更兇險的操作——它不是單純的國產(chǎn)冒充進口，而是一個真洋牌，被自己的中國代理商【換頭】成了另一個洋牌，消費者渾然不覺，繼續(xù)買，繼續(xù)復購，繼續(xù)以為自己在支持那個熟悉的品牌。
今天借著優(yōu)思益的熱度，聊一個真實的司法案例。這個案子被高級法院列為年度典型案例，判賠金額5000萬。但更值得你關心的，不是這個數(shù)字，而是它揭示的一套品牌換頭的完整手法——這套手法，可能正發(fā)生在你正在買的某個進口大牌身上。
1
一個中文名，值5000萬
事情要從一個中文名說起。
十多年前，一個美國兒童營養(yǎng)品牌ChildLife進入中國。它找了一家國內(nèi)公司做代理。這家代理公司干得不錯，給美國品牌取了個好聽的中文名，叫“童年時光”——然后在天貓、京東上開店、投流、種草、找明星帶貨。幾年下來，這個中文名成了母嬰品類里的頭部，連續(xù)多年排名第一。
按理說，這是雙贏。美國品牌方賺錢，中國代理商也賺錢。
但有一個細節(jié)，很多人不知道：早在雙方正式建立代理關系的三年前，代理商就已經(jīng)把“童年時光”這個中文名注冊成了自己的商標。
你沒看錯。在那個真正的美國原版童年時光進入中國市場三年前……
這就好比，你請了個管家?guī)湍愦蚶矸孔樱芗疫M門之前，先把你的門牌號注冊成他自己的。幾年后合作結(jié)束，你發(fā)現(xiàn)——房子還是你的，但門牌號已經(jīng)不是了。
2
套鏈接：電商時代最狠的偷家術
2021年，雙方正式?jīng)Q裂。品牌方發(fā)了終止函，代理商也不再賣原品牌的產(chǎn)品。
然后，消費者發(fā)現(xiàn)了一件詭異的事。
他們打開那家熟悉的旗艦店——店名沒變，店鋪還是那個店鋪——打算回購一直用的ChildLife鈣鎂鋅產(chǎn)品。下單、付款、收貨。打開一看，包裝變了，品牌名字也變了，變成了一個叫inne的德國品牌。
客服說：這是產(chǎn)品升級，原來的牌子換成新牌子了，配方更好。
消費者將信將疑。但店鋪還是那家店，中文名還是那個熟悉的名字，幾萬條好評還在那兒掛著。算了，應該沒問題吧。
這就是電商行業(yè)里最狠的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移術，業(yè)內(nèi)叫“套鏈接”。
一個商品鏈接，賣了幾年，積累了上萬條好評、幾十萬銷量、極高的搜索權重。然后某一天，運營在后臺把產(chǎn)品圖片、標題、詳情頁全部換掉，換成另一個品牌的產(chǎn)品。消費者搜原來的關鍵詞，還是進到這個鏈接，看到的卻是新品牌。
這個操作的恐怖之處：
評價繼承：新品牌inne直接繼承了原品牌ChildLife幾年的好評。你看著幾萬人回購下單，但那些好評說的其實是另一個產(chǎn)品。
搜索誤導：你搜原來的品牌名ChildLife，出來的還是這個鏈接，但你買到的已經(jīng)不是那個牌子了，而是inne。
信任套現(xiàn)：你對那個中文名“童年時光”的信任，被完整地、無縫地轉(zhuǎn)移到了新品牌inne的身上。
這不是品牌升級，這是品牌偷竊。而且它不需要什么黑科技，只需要代理公司在電商后臺有個運營賬號，點幾下鼠標就夠了。
3
這個“德國品牌”的殼，到底有多厚？
那么，取代原品牌的這個“新洋牌”inne，到底是什么來頭？
根據(jù)公開信息，這個新品牌隸屬于一家德國公司。聽起來挺唬人的——德國公司，歐洲品質(zhì)。
但你細查一下：這家德國公司，2020年7月才注冊。領英上顯示員工人數(shù)2-10人。一個在電商平臺品類前列的“德國品牌”，總部只有不到10個人。
更微妙的是，這家德國公司的總經(jīng)理，看名字大概率是華人。而這套“德國注冊+國內(nèi)運營+返銷中國”的架構，在行業(yè)內(nèi)有一個專門的名字，其實就是我們都知道的——假洋牌。
在本質(zhì)上和優(yōu)思益是一樣的，都是借用了洋品牌的各種優(yōu)勢，換取國內(nèi)消費者的信任。
一般的假洋牌是國內(nèi)小作坊灌裝，貼個英文標就敢說自己是進口的。這套玩得更精致：真的在德國注冊了公司，真的找了德國的代工廠，真的搞了歐盟的認證。你說它是假洋牌？它確實有德國法人。你說它是真洋牌？它的靈魂、它的操盤手、它的核心市場，全在中國。
是不是優(yōu)思益？其實底層邏輯一模一樣——利用跨境貿(mào)易的信息差和監(jiān)管縫隙，用最低的成本，給自己鍍上一層進口的金。
4
贏了官司，輸了市場
事情鬧到法庭，是必然的。
原品牌方在中國打了三年官司。商標侵權、不正當競爭、套鏈接、惡意投訴、關鍵詞引流，一項一項地告。
2023年，一審法院判賠5000萬。2024年底，二審法院維持了5000萬的賠償金額，并要求inne刊登聲明消除影響。國家知識產(chǎn)權局也裁定，那個被搶注的中文商標無效。這個案子還被高級法院列為年度典型案例。
看起來原品牌ChildLife贏了個徹徹底底。
但你去看看市場數(shù)據(jù)：原品牌在天貓國際的行業(yè)排名，從合作結(jié)束前的第1名，跌到了三年后的第38名。而那個“新洋牌”inne，在同樣的平臺上，穩(wěn)居品類前列，銷量還在增長。
這就是現(xiàn)實——法律贏了，市場輸了。
三年，足夠一個品牌完成心智占領。三年，足夠一個新品牌把老品牌的老客戶全部洗走。三年，也足夠讓消費者忘記那個原品牌叫什么。
5000萬的賠償，對頭部商家來說是一筆巨款，但不是致命傷。真正的致命傷是那失去的三年——電商的黃金三年。
5
優(yōu)思益?zhèn)儌Φ牡降资鞘裁?/p>
你可能覺得，這是品牌方和代理商之間的狗血劇，跟我一個普通消費者有什么關系？
你現(xiàn)在在電商平臺搜索某個品類的進口爆款，排在前面的那些“德國品牌”“澳洲品牌”“美國品牌”，有多少是真正在當?shù)赜醒邪l(fā)、有生產(chǎn)、有長期市場積累的？又有多少是近兩年注冊個殼、找個代工廠、再請一堆網(wǎng)紅帶貨包裝出來的？
在經(jīng)歷了優(yōu)思益事件以及這種“代理品牌換頭”的事件之后，你不知道這個確切答案是什么了，草木皆兵，看誰都像披著羊皮的狼——這就是此類事件對中國消費市場的傷害。
我不是說國產(chǎn)不好。合規(guī)的國產(chǎn)產(chǎn)品，完全可以買。就像預制菜風波一樣——其實大家反感的不是合規(guī)的預制菜行業(yè)本身，而是商家明明用的預制菜，卻藏著掖著，讓消費者以為是現(xiàn)做的。
同樣的道理。一個產(chǎn)品，如果老老實實說自己是國產(chǎn)、合規(guī)生產(chǎn)、經(jīng)過檢測，消費者可以自己判斷要不要買。但如果你打著進口、德國品質(zhì)、澳洲天然等等旗號，賣的是國內(nèi)貼牌、甚至是被【換頭】的產(chǎn)品，那就是另一回事了。
6
結(jié)語：品牌有高下，消費無生死
寫這篇文章，不是為了制造恐慌，而是想給你幾個實用的辨別方法：
第一，查商標。?在國家知識產(chǎn)權局官網(wǎng)，可以查到一個品牌的中文商標是誰注冊的。如果注冊方不是品牌方自己，而是一個中國公司，尤其是一個曾經(jīng)的代理商，那就要打個問號。
第二，看店鋪歷史。?在電商平臺，點開店鋪信息，看看它經(jīng)營過的品牌。如果一家店以前賣A品牌，后來突然全部換成B品牌，而且A和B完全不相關，那就要小心是不是套鏈接了。
第三，對比國內(nèi)外。?如果一個品牌宣稱自己是德國品牌、澳洲品牌，你可以去當?shù)氐碾娚叹W(wǎng)站搜一下，看看有沒有賣、賣得怎么樣。一個在當?shù)馗菊也坏?、只在中國市場火爆的“洋品牌”，大概率是專供中國的“定制洋牌”?/p>
第四，關注監(jiān)管動態(tài)。近期海關總署和市場監(jiān)管總局對跨境電商進口的監(jiān)管在收緊，對貼牌進口、虛假宣傳等現(xiàn)象的查處力度在加大。多關注這類新聞，能幫你避開不少坑。
還有一點，就是優(yōu)思益?zhèn)儽黄毓?，對消費者是好事。它讓更多人知道了假洋牌的操作套路。
與優(yōu)思益一樣值得警惕的，則是我們講到的這種真洋牌被代理商換頭的操作——它更隱蔽，更系統(tǒng)，也更難被發(fā)現(xiàn)。等你發(fā)現(xiàn)的時候，市場已經(jīng)被偷走了，消費者已經(jīng)被洗走了，法律雖然判了，但失去的時間再也回不來了。
我們當然不是要抵制洋品牌，也不是要求你在洋貨與國貨之間二選一。我只是想說：不要被一個“洋”字忽悠了。買什么產(chǎn)品，看的是產(chǎn)品本身的質(zhì)量、配方、檢測報告、口碑積累，而不是包裝上的國旗、品牌故事里的德國小鎮(zhèn)、澳洲農(nóng)場……
鐵打的平臺，流水的品牌。今天你追的那個進口爆款，明天可能就從里到外全換掉了卻繼續(xù)用原來的口碑賣貨，品牌有高下，消費無生死，我們想買品牌，歸根結(jié)底是想要買到貨真價實的好東西，而不是買個馬甲、買個教訓、買個“中國品牌界沒一個好人”的蠢名聲。
]]>現(xiàn)在的AI，早已從以往的一枝獨秀，開始迎來真正意義上的春色滿園。當這一趨勢變得明顯，越來越多的玩家開始將關注的焦點聚焦在了落地和商業(yè)化應用上。無論是AI大模型的基礎底座，還是建構于上層的商業(yè)化應用，正在經(jīng)歷一次全新的蝶變和升級。透過AI大模型Token，也就是中文名字——詞元的調(diào)用量，我們就可以看出這一端倪。
4月6日，根據(jù)全球知名大模型API（應用程序編程接口）調(diào)用平臺OpenRouter最新數(shù)據(jù)測算，上周（3月30日至4月5日）全球AI（人工智能）大模型總調(diào)用量為27萬億Token（詞元），環(huán)比增長18.9%。其中，中國AI大模型的周調(diào)用量上升至12.96萬億Token，環(huán)比上漲31.48%；美國AI大模型周調(diào)用量為3.03萬億Token，環(huán)比增長0.76%。中國AI大模型周調(diào)用量連續(xù)五周超越美國持續(xù)增長。
詞元調(diào)用量的加速增長，僅僅只是一個佐證，而當下中國市場滾滾而來的商業(yè)化浪潮，則是這樣一個大趨勢的直接表征?，F(xiàn)在，AI大模型、智能體正在成為越來越多的玩家們的標配。從deepseek到元寶，再到豆包，以及后來的openclaw，AI距離人們?nèi)粘５纳a(chǎn)和生活，同樣開始變得越來越近。伴隨著這樣一種趨勢的加速上演，其底層的需求Token——詞元的需求，同樣開始經(jīng)歷一場水漲船高的發(fā)展。在這背后，其實，我們更加應該看到的是，AI產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生著的一場加速蝶變。
一
回顧以往AI的發(fā)展，更多地是互聯(lián)網(wǎng)玩家們?yōu)榱藨獙α髁康囊婍?，?guī)模的受阻所進行的一場全新的探索。在很多時候，布局AI，更像是它們對于傳統(tǒng)的業(yè)務，傳統(tǒng)的模式進行改變的方式和方法。無論是將AI應用于內(nèi)容創(chuàng)作，還是將AI應用于電商，幾乎都是在改造傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，幾乎都是在尋找新的增長曲線。
當互聯(lián)網(wǎng)玩家們借助AI實現(xiàn)了自身傳統(tǒng)業(yè)務的煥新之后，特別是它們真切地感受到AI所帶來的生產(chǎn)力與生產(chǎn)關系的改變之后，如何將AI進行真正意義上的大規(guī)模的商業(yè)化落地，成為了它們借助AI找到后互聯(lián)網(wǎng)時代的新發(fā)展模式的方式和方法。此刻，玩家們真正需要的是讓更多的C端用戶可以了解AI，應用AI，像使用互聯(lián)網(wǎng)一樣使用AI。
于是，我們看到了在春節(jié)期間，各大玩家們開始下場通過以往的“紅包大戰(zhàn)”來一場有關AI的普及。事實證明，通過這樣一場普及之后，人們對于AI有了一個新認識?，F(xiàn)在，越來越多的人開始借助AI，而非傳統(tǒng)的搜索模式來獲得內(nèi)容、產(chǎn)品和服務。后來，當由openclaw所引發(fā)的養(yǎng)蝦熱潮開始風靡之后，有關AI的普及，再度進入到了一個全新的發(fā)展階段。
無論是以AI為底色的紅包大戰(zhàn)，還是全民養(yǎng)蝦的熱潮，其實為我們傳遞出來的是，AI開始取代互聯(lián)網(wǎng)，成為了人們一種全新的生活方式。在這樣一種生活方式的背后，其實更多地伴隨著的是，對于Token——詞元的需求的增加。隨著清明假期的來臨，特別是使用AI，正在成為人們的生活習慣，隨之而來的，便是Token——詞元調(diào)用量的增加。因此，這一現(xiàn)象的背后，為我們透露出來的是，AI，正在成為人們?nèi)律罘绞降拇筅厔荨?/span>
二
在C端用戶對于AI的需求不斷增加的同時，我們在AI產(chǎn)業(yè)的上游，看到的是，越來越多的玩家們開始加速AI的產(chǎn)業(yè)化和商業(yè)化，開始不斷地用AI去改造傳統(tǒng)的供給側(cè)，從而引發(fā)一場由AI所催化的供給側(cè)改革。
當下，AI的供給側(cè)正在從以往的實驗室的階段，開始步入到大規(guī)模商業(yè)化落地的新階段。在這個階段，真正考驗玩家們的，并不是模型的強大，而是更多地考驗玩家們將AI進行大規(guī)模商業(yè)化的能力。原因在于，只有具備了將AI進行大規(guī)模商業(yè)化的能力，才能承接住C端對于AI需求大幅度增加的現(xiàn)實。
在這個過程當中，我們看到了基于無人車的大規(guī)模落地所展開的一場對于領域的改革，新石器無人車開始在青島實現(xiàn)大規(guī)模落地；我們看到了基于人形機器人的出租所展開的一場對于人們有關的機器人的供給，擎天租開始獲得了新一輪的融資，并且開始招募城市運營商；我們看到了基于AI與傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合所衍生而來的新產(chǎn)品，騰訊元寶派開始朝著AI社交的方向發(fā)力……一切的一切都在告訴我們，隨著C端對于AI產(chǎn)品需求的增加，傳統(tǒng)意義上的建構于互聯(lián)網(wǎng)機制之下的流量模式業(yè)已發(fā)生一場深刻的改變。站在AI的視角，我們看到了一場全新的流量紅利的來臨。
欲要承接住這樣一波新的流量紅利，需要的是玩家們通過將AI大規(guī)模的商業(yè)化落地來加速產(chǎn)業(yè)上游的AI供給，從而滿足人們對于AI的需求。在這個時候，對于Token——詞元的需求，同樣是開始不斷地增加的。
在這個時候，AI的商業(yè)化，早已不再是單個玩家，抑或是某些玩家們的專利，而是成為了幾乎所有玩家們必然需要回答的一道必答題。在這個時候，如何借助AI產(chǎn)生出新的產(chǎn)品和服務，成為了決定它們能否繼續(xù)留在AI時代的牌桌上的關鍵因素所在。Token——詞元的調(diào)用量的增加，正是這一趨勢的最為直接的體現(xiàn)。
三
在中國發(fā)展高層論壇2026年年會上，國家數(shù)據(jù)局局長劉烈宏表示，在技術創(chuàng)新與商業(yè)應用驅(qū)動下，人工智能產(chǎn)業(yè)規(guī)模持續(xù)增長。他同樣提到，人工智能相關產(chǎn)業(yè)規(guī)模預計將在“十五五”末突破10萬億元。在這一產(chǎn)業(yè)規(guī)模的背后，其實是AI對于產(chǎn)業(yè)的重塑與再造的正在發(fā)生。
時下，Token——詞元調(diào)用量的持續(xù)增加，其實正是這樣一個趨勢的最為直接的表現(xiàn)。正如上文所講，透過它，我們看到的是，C端和B端對于AI的需求的持續(xù)高漲，另外我們需要更多地看到的是，一場有關產(chǎn)業(yè)以及人們的生產(chǎn)和生活的重塑。當這樣一種重塑完成，我們將會看到一個建構于AI之上的全新的生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系的新世代。
根據(jù)IDC、Gartner等報告顯示，2027年90%以上的企業(yè)都將更加關注人工智能帶來的影響，其中50%的大型企業(yè)至少有一個核心的環(huán)節(jié)將會使用AI。2028年，15%的日常工作決策將由AI來完成。
然而，真正實現(xiàn)這一點，僅僅只是基于現(xiàn)有的AI產(chǎn)品供給，肯定是無法實現(xiàn)的。伴隨著人們對于AI需求的不斷增加，AI的發(fā)展，同樣開始從單純意義上的“AI+”開始蛻變?yōu)椤癆I×”的發(fā)展階段。在這樣一個階段，真正考驗玩家們的，并不僅僅只是單純意義上的借助AI來滿足人們?nèi)粘５淖顬榛A的需求，而是借助AI對于產(chǎn)業(yè)本身進行一場由內(nèi)而外的全面變革。
比如，在造車領域，拿賽力斯為例，傳統(tǒng)車企，一般5年一個小版本、10年一個大版本，但賽力斯的汽車是一年一個版本；傳統(tǒng)車企，一條產(chǎn)線只能生產(chǎn)3~5種汽車，但是賽力斯可以是數(shù)千種，實現(xiàn)一車一定制、一車一配置。
再比如，通過將AI應用到金融領域里，幫助工行、招行構建千卡AI訓推底座，幫助客服效率提升18%，AI風控助力貸款審批效率提升3倍。
當AI在越來越多的場景當中開始落地和應用，AI真正從以往的“單兵作戰(zhàn)”開始蛻變成為現(xiàn)在的“生態(tài)協(xié)同”。在這一現(xiàn)象的背后，其實依然是需要Token——詞元調(diào)用量的增加的。未來，隨著越來越多的AI應用到千行百業(yè)之中，我們還將會看到更多新的需求的衍生和出現(xiàn)。
最后的話
Token——詞元調(diào)用量的持續(xù)增加，僅僅只是中國AI產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生一場深刻蝶變的縮影。透過它，我們看到的是，AI開始取代互聯(lián)網(wǎng)成為了人們?nèi)碌纳罘绞?，我們看到了AI開始取代互聯(lián)網(wǎng)成為了新的產(chǎn)業(yè)力的代表，我們看到了AI的發(fā)展開始走向規(guī)?；?、生態(tài)化的現(xiàn)實。Token——詞元調(diào)用量的持續(xù)增加，僅僅只是一個開始，AI所書寫的新產(chǎn)業(yè)的畫卷正在徐徐展開。
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前段時間，家電巨頭們交出了過去一年的業(yè)績報表，從財報來看，喜憂參半，頭部分化進一步加劇，而這背后折射出的依然是逐漸疲軟的市場大環(huán)境。
一組數(shù)據(jù)已然說明了問題：根據(jù)奧維云網(wǎng)（AVC）推總數(shù)據(jù)，2025年中國家電全品類（不含3C）零售額8931億元，同比下降4.3%；其中下半年行業(yè)零售額4214 億元，同比下降竟高達16%。
內(nèi)需不足、出口受阻，多重的壓力作用在所有家電從業(yè)者身上，但好不容易熬過了2025年的考驗，一個悲觀的消息是今年可能會更難。因為受原材料成本上升的影響，家電行業(yè)將要迎來大規(guī)模的漲價。
海報新聞報道，海信、海爾、美的、TCL等多家主流家電品牌陸續(xù)宣布自4月起上調(diào)產(chǎn)品價格，漲幅因品類和型號而異，普遍在5%至20%之間，美的空調(diào)個別機型漲幅高達30%。
漲價，能幫助家電巨頭將成本上漲的壓力轉(zhuǎn)嫁到消費者身上，可問題是，家電早已從 “增量剛需” 進入 “存量替換”的周期，需求彈性極低，尤其是在消費日趨理性的當下，家電巨頭集體漲價，正在導致越來越多的消費者不愿為此買單。
化身“等等黨”
“去年年底開始裝修房子，看好了家電，想等今年買，這才裝了一半，一看價格，幾乎全漲了，比原來的預算多了將近1萬元”，身在上海、剛剛買了房子不久的木木，現(xiàn)在有種腸子都悔青了的感覺。
這一波漲價潮，幾乎貫穿了所有家電品類?？照{(diào)方面，美的提價約6%，格力跟進3%至5%，海爾高端線漲幅達8%；冰箱、洗衣機一級能效機型普遍上漲5%至10%；電視領域頭部品牌高端OLED機型漲幅在10%至15%之間；熱水器主流品牌中高端型號漲幅為3%至6%。其他如掃地機器人等新型智能家電，也出現(xiàn)了上漲現(xiàn)象。
據(jù)一家大型家用電器銷售門店的工作人員表示，其中空調(diào)和電視漲得最多，“每臺電視要漲七八百元，最低也漲了三四百元”。
家電品牌提價的原因在于原材料成本大幅攀升，銅價突破9.5萬元/噸，鋁、塑料、原油等關鍵原料也同步走高，這直接推高了家電產(chǎn)品的制造成本。但消費者不關心緣由，超預期的價格很可能會削弱一部分人的購買欲望，或縮減預算，或干脆再等等。
木木說，如果不知道去年的價格，買就買了，可知道有這么大的價格落差，我實在不想多花那么多錢。她決定等等今年的6·18。
價格上漲，勸退的不只是裝修房子、需要購買家電的人，還包括那些有更新?lián)Q代需求的家庭，而置換更新是當前家電行業(yè)獲取增長的最主要拉動力。只是，多年來在我國大量家電產(chǎn)品正在超期服役，甚至存在大量使用超過10年甚至20年的家電產(chǎn)品，因為“不壞就不換”的消費理念根深蒂固，這導致大規(guī)模的換新需求其實并沒有得到集中釋放。
有媒體曾測算過，根據(jù)《家用電器安全使用年限》，冰箱和空調(diào)的安全使用年限為10年，洗衣機、熱水器、吸油煙機為8年。2022年，冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機等重點產(chǎn)品，在我國的更新量總和約為1.5億臺，理論上占2022年內(nèi)銷量的比重超過80%。但實際上，空調(diào)的實際更新率可能不超過50%，冰箱、洗衣機的實際更新率則在60%左右。
如同手機價格上漲，會進一步把消費者的換機周期拉長，在家電行業(yè)，價格的提升也大概率會讓家電產(chǎn)品的更換周期變得更長。一些家里電器沒壞、但想升級換代的消費者，看到價格上漲太多，很可能會打消這個念頭。
量價難以齊升，廠商已經(jīng)在主動控產(chǎn)。根據(jù)產(chǎn)業(yè)在線發(fā)布2026年4月三大白電排產(chǎn)數(shù)據(jù)，當月白電排產(chǎn)合計3764萬臺，較去年同期生產(chǎn)實績下降3.6%。
價格上漲，可能帶不來業(yè)績上漲
價格時不時地上漲，在整個家電行業(yè)似乎已經(jīng)是習以為常的事了，每當原材料上漲，壓力自然而然就被傳導至消費者端。而如果以2015年為起點，這十年左右的時間里，一共出現(xiàn)了三次跨度較長、規(guī)模較大的漲價潮：
第一次是2017年左右，2016年末的大宗商品價格上漲，帶動了家電價格貫穿2016年底-2017年整年的跨年上漲；第二次是2021年左右，在上游原料上漲的情況下，從2020年下半年開始，空調(diào)、洗衣機、冰箱等家電價格再次快速上漲。第三次就是現(xiàn)在，從年初，很多家電產(chǎn)品就開始悄悄漲價。
回看前兩次，伴隨著漲價，美的集團、海爾智家、格力電器等頭部企業(yè)的業(yè)績和股價反而水漲船高。
根據(jù)三大巨頭發(fā)布的財報，2017年，海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額2419億元，同比增長20%，其中利稅總額突破300億元，經(jīng)營利潤同比增長41%；美的集團實現(xiàn)營收2419.19億元，同比增長51.35%，實現(xiàn)歸母凈利潤172.84億元，同比增長17.70%；格力電器實現(xiàn)營收1482.86億元，同比增長36.92%，實現(xiàn)歸母凈利潤224.02億元，同比增長44.87%。
到了2021年，雖然增長的速度放緩了，可美的、海爾和格力還是實現(xiàn)了營收、利潤的雙增長。
為什么三大巨頭在萎縮中的市場中還能成功轉(zhuǎn)嫁成本、持續(xù)盈利呢？一部分原因是行業(yè)的集中度不斷提高。家電漲價，不論漲多少，大部分消費者還是會在海爾這幾個頭部品牌中選擇，所以漲價對它們銷量的沖擊大大減弱，利潤也得以保住。
另一個關鍵原因，則在于地產(chǎn)經(jīng)濟。
2016年時，房產(chǎn)銷售火爆，大量的買房人需要裝修，他們對家電的需求在后兩年集中爆發(fā)；而2021年，雖然房地產(chǎn)的繁榮景象已經(jīng)不再，可前一年的整體銷售面積和銷售額還是處于上漲狀態(tài)的，這說明房子還是繼續(xù)帶動了家電產(chǎn)品的銷售情況。
國家統(tǒng)計局發(fā)布數(shù)據(jù)顯示，2020年全國商品房銷售面積176086萬平方米，同比增長2.6%；商品房銷售額173613億元，增長8.7%。
但是，今年家電行業(yè)顯然失去了房地產(chǎn)經(jīng)濟的直接助力。2025年，全國房地產(chǎn)開發(fā)投資82788億元，同比下降17.2%；新建商品房銷售面積88101萬平方米，同比下降8.7%；新建商品房銷售額83937億元，同比下降12.6%。買房的人少了，對家電產(chǎn)品的剛需就下降了，此時又逢價格上漲，更新?lián)Q代的意愿削弱，更難以填補剛需下降帶來的缺口。
盡管家電巨頭們在不利的環(huán)境下展現(xiàn)出強大的韌性，可是對他們而言，今年無疑是一次更大的挑戰(zhàn)。
出口還能承載家電行業(yè)的希望嗎？
當國內(nèi)市場的低迷難以為家電企業(yè)帶來新的增長，海外市場的戰(zhàn)略價值就變得尤為關鍵。
拿電視行業(yè)來看，小屏流行、投影儀崛起以及長視頻內(nèi)容衰退，讓國內(nèi)年輕的消費者越來越不待見電視，有的甚至干脆放棄在客廳安裝電視。如今可以說電視巨頭的增量，幾乎完全依賴于海外市場。
美的、海爾、格力這三大巨頭也是如此。根據(jù)2025年上半年的財報，海外業(yè)務成為最大亮點。具體來看，美的集團海外市場營收1072億元，同比增長17.7%；海爾智家海外主營業(yè)務收入791億元，同比增長11.66%；格力電器海外業(yè)務收入163.35億元，同比增長10.19%，創(chuàng)下歷史新高。
家電企業(yè)急于去海外市場尋找增量，可全球貿(mào)易環(huán)境的巨大動蕩，給他們的市場擴展帶來了巨大的變量。
比如關稅，去年一季度，接連兩次加征關稅，讓我國出口至美國的家電產(chǎn)品關稅已經(jīng)高達45%。以白電為例，根據(jù)產(chǎn)業(yè)在線數(shù)據(jù)測算，加征后，我國對美出口白電產(chǎn)品綜合稅率在22%—47%左右。其中，家用空調(diào)綜合稅率45%以上，冰箱、冷柜稅率達到45%—46.9%，洗衣機因歷史反傾銷豁免與產(chǎn)業(yè)調(diào)整，稅率調(diào)整至21.8%—28.9%。如果再算上加征的34%的關稅，綜合稅率更是大幅攀升，甚至已逼近 80% 區(qū)間，價格優(yōu)勢顯著削弱。
而美國是我國白家電最大的出口市場。2024年中國家電產(chǎn)品累計出口1286.4億美元，同比增長14.8%，其中對美國出口約235億美元，位居第一位。
今年因為原材料價格上漲，產(chǎn)品價格本來就要提升，再疊加關稅調(diào)整，我國家電產(chǎn)品的價格優(yōu)勢一定程度上被削弱了。當然，通過產(chǎn)能轉(zhuǎn)移，加征關稅帶來的影響變小了，不過有一點需要注意的是，對于家電巨頭，應對這些外部風險綽綽有余，可對以代工業(yè)務為主、利潤微薄的中小品牌而言，出口業(yè)務變得脆弱。
產(chǎn)業(yè)在線預計，今年空調(diào)行業(yè)出口毛利率有可能將下降3—5個百分點，部分中小企業(yè)會陷入“賣價難漲、成本猛增”的困境。
毛利率下降，直戳我國家電企業(yè)在海外市場擴張面臨的最大難題，即外銷的毛利率遠低于內(nèi)銷，即使是巨頭，也不例外。以格力為例，2025年上半年，格力外銷毛利率僅 18.06%，而內(nèi)銷毛利率高達34.56%，存在近乎一倍的差距。
過去三十年，我國家電行業(yè)靠的是 “規(guī)模取勝”。對外出口的家電產(chǎn)品一直和“低價、實用”綁定，再加上企業(yè)早期的海外擴張，幾乎都是靠代工業(yè)務打根基的，這讓很多海外消費者對我國家電品牌的認知仍停留在“性價比高”的層面。所以，相比那些國際品牌，它們自然難以獲得更高的溢價空間。
而現(xiàn)在，規(guī)模紅利已經(jīng)走到了盡頭。這既是家電行業(yè)的 “至暗時刻”，更是 “分水嶺”。
對于國產(chǎn)家電品牌來說，難的不是在不穩(wěn)定的外部環(huán)境下獲得海外業(yè)務的增長，而是如何把品牌打入中高端市場，吃到更大的利潤。
2026年，全球經(jīng)濟依舊充滿了不確定性。漲價，或許是家電品牌們的無奈之舉，可通過單純的漲價已經(jīng)無法轉(zhuǎn)嫁它們面對的風險。需要與之相對應的產(chǎn)品升級，或許才能夠真正俘獲消費者。那些只會靠漲價維持利潤、沒有核心技術、沒有品牌溢價的企業(yè)，終將在這場三十年未有的行業(yè)洗牌中遺憾出局。
作者：道總有理，科技創(chuàng)新與商業(yè)趨勢觀察家。深耕科技商業(yè)領域 15 年，完整跨越 PC 互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、AI 產(chǎn)業(yè)三大變革周期。堅持獨立立場，堅守產(chǎn)業(yè)理性。本文為原創(chuàng)內(nèi)容，未經(jīng)授權謝絕任何形式轉(zhuǎn)載、摘編與修改，歡迎轉(zhuǎn)發(fā)分享。
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站在具身智能的新拐點之上，考驗玩家們的不再是堆參數(shù)，而是考驗玩家們真正將自身的產(chǎn)品具體場景的能力。在諸多的場景之中，酒店場景是具身智能落地和應用的一個重要方面。正是因為如此，越來越多的具身智能玩家將目光聚焦于此，并以此來打開具身智能落地到現(xiàn)實商業(yè)場景的新局面。作為長期關注酒店場景具身智能落地的云跡科技而言，同樣開始以此來迎接具身智能拐點的到來。
據(jù)公開資料顯示，云跡科技于去年登陸港交所成為“機器人服務智能體第一股”，2025年公司營業(yè)收入達3億元，同比增長23.1%。目前，公司的產(chǎn)品業(yè)已在全球4萬多家酒店落地，積累了較為豐富的落地和應用場景。酒店行業(yè)，作為具身智能落地的重頭戲，自然是引起了云跡科技的關注。
拿云跡科技在此次上海國際酒店及商業(yè)空間博覽會（HPLUS）期間推出的酒店智能體，其技術內(nèi)核定位為從“移動智能”向“操作智能”的跨越，以及從“單點工具”向“全場景協(xié)同決策大腦”的躍遷，這也是行業(yè)內(nèi)多數(shù)玩家的共同技術探索方向。
透過云跡科技，我們看到的，并不僅僅只是酒店場景在具身智能場景化落地上所具備的強大的發(fā)展?jié)撃?，而且更多地還看到了具身智能拐點已經(jīng)到來的現(xiàn)實。那么，云跡科技緣何會可以落地到如此多的酒店場景之中，又如何站穩(wěn)了“機器人服務智能體第一股”的位置呢？
一
當具身智能的新拐點來臨，現(xiàn)下考驗玩家們的，早已不再是簡單意義上的實驗室里的標準化動作，而是開始考驗玩家們面對復雜不確定性場景，以及多功能協(xié)同的能力。對于酒店場景而言，同樣如此。以往，我們司空見慣的是機器人送餐等標準化的場景，現(xiàn)在，機器人早已不再僅僅只是簡單地送餐，而且還可以烹飪、洗衣等諸多新的功能。
在這個時候，真正考驗具身智能玩家的要素開始變得多了起來。對于玩家們而言，如何破解從移動到操作，從單點到多面的困境，成為了它們將具身智能的產(chǎn)品落地到酒店場景的關鍵問題。從另外一個角度來看，對于這些問題的解決，將直接關系到具身智能玩家們的產(chǎn)品落地的速度和成效。
云跡科技之所以能夠?qū)⒆陨淼漠a(chǎn)品落地到如此多的場景之中，其中一個很重要的原因在于，它解決了上文所提到的那些問題，并且真正促進了具身智能的落地。拿此次發(fā)布的具身智能而言，它主要具備三個方面的優(yōu)勢：能力邊界方面，通過智慧洗衣、AI大廚等新品，實現(xiàn)衣物抓取、分揀、餐飲制作等高精度操作；協(xié)同機制方面，攻克多機群體協(xié)同技術，實現(xiàn)多臺機器人在復雜場景下的任務分配與路徑協(xié)同；決策層級方面，具備感知、認知、決策、執(zhí)行、反饋的閉環(huán)能力，打通酒店從入住到離店全流程與食、宿、娛、購全場景。
正是有了這樣一種多維的、非標的能力，才讓云跡科技可以找到在酒店場景的落地過程當中更多的贏利點。換句話說，不再僅僅只是單點能力的優(yōu)勢，而是開始更多的實現(xiàn)功能的協(xié)同，才是保證玩家們在具身智能的新階段能夠獲勝的關鍵所在。
二
當具身智能的拐點來臨，特別是隨著場景化落地需求的不斷增加，更多的考驗玩家們的是，如何用技術來解決商業(yè)化過程當中所遭遇到的困境和難題。說到底，技術的實力，依然是制約玩家們可以將具身智能進行商業(yè)化的關鍵要素。
我們依然以酒店場景為例。眾所周知，在酒店場景當中，人員密集，環(huán)境復雜，需求多樣化。在這個過程當中，對于具身智能的玩家們提出了更高、更多的要求。如何破解這一問題，將直接關系到具身智能落地到具身場景時候的體驗。欲要解決這一問題，依然還是需要從技術上著手，通過技術的嬗變和升級來實現(xiàn)具身智能的更加智能化。
云跡科技在全球超4萬家酒店落地的海量場景，為其提供了較為豐富的場景支撐，并帶來了技術上的升級，可以實現(xiàn)自身產(chǎn)品的場景自適應。比如，云跡科技的智能體通過自研導航避障系統(tǒng)（運行準確率超99%）和輕量化部署方案，試圖在不改造酒店現(xiàn)有硬件、不干擾正常運營的前提下融入環(huán)境，但這一過程仍需應對動態(tài)避障、多機協(xié)同銜接等細節(jié)難題。
避障系統(tǒng)，僅僅只是一個方面。基于技術的創(chuàng)新所實現(xiàn)的場景落地痛點的破解，才是真正讓具身智能落地和商業(yè)化過程當中的困境和難題得以解決的關鍵所在。對于任何一個想要在具身智能的落地解決有所作為的玩家們而言，如何將更多的技術應用其中，并且找到更多新的發(fā)展可能性，才是保證玩家們可以在具身智能的拐點時刻落地的關鍵所在。
說到底，在具身智能的落地階段，依然還是考驗玩家們的技術實力。需要注意的是，這里的“技術實力”，更多地體現(xiàn)在如何將技術與商業(yè)進行深度融合的方面。只有像云跡科技一樣不斷地實現(xiàn)技術的創(chuàng)新，不斷地提升機器人的個性化能力，才能真正保證玩家們可以在新的階段致勝的關鍵所在。
三
當具身智能的落地時刻來臨，僅僅只是以單一的產(chǎn)品，單一的能力來應對單一的行業(yè)，單一的場景，實現(xiàn)單點的盈利，開始遭遇到了越來越多的挑戰(zhàn)。如何用多維能力的具身智能產(chǎn)品應對全場景的問題，實現(xiàn)多樣化的解決方案，業(yè)已成為考驗玩家們的關鍵點。
當前，行業(yè)玩家主要分為三類：一類是云跡科技這類深耕酒店場景的機器人龍頭，依托規(guī)?；涞亟?jīng)驗，布局全流程服務閉環(huán)；二類是AI科技公司，憑借算法優(yōu)勢，聚焦需求預判、情感交互等核心能力突破；最后一類則是跨界玩家，依托自身產(chǎn)業(yè)資源，將具身智能技術與酒店運營深度結(jié)合，形成差異化競爭優(yōu)勢。多重玩家的入局，使得行業(yè)競爭日趨激烈，同質(zhì)化現(xiàn)象初現(xiàn)，而戰(zhàn)略布局的分化，也決定了不同玩家的發(fā)展路徑。
據(jù)悉，云跡科技的戰(zhàn)略方向，是從“單點工具”向“全場景閉環(huán)”躍遷，同時推動技術平臺化，向工廠、醫(yī)院、樓宇等多元場景復制。公司跨場景復制的核心支撐，是UP復合多態(tài)機器人的“一機多能、分時復用”特性，以及HDOS（酒店數(shù)字操作系統(tǒng)）的開放性與可配置性，無需更換硬件，只需更換“技能包”和調(diào)整AI模型，就能快速適配新場景。
很顯然，云跡科技的這一戰(zhàn)略方向，恰恰符合當下具身智能的降本增效的核心價值。一方面，全場景服務的能力，減少了酒店的運營成本，提升了效率；另外一方面，全場景的服務可以實現(xiàn)不同能力的復合，真正讓具身智能的能力實現(xiàn)裂變與升級。當這一切達成，具身智能在酒店場景的落地，才能引發(fā)行業(yè)的深度變革，并且打開新的發(fā)展空間，真正讓酒店因具身智能的落地和應用，實現(xiàn)從居住空間向服務綜合體的全面蝶變。
這才是具身智能真正的價值所在，這同樣是AI的價值所在。即，它們并不僅僅只是對于傳統(tǒng)意義上的生產(chǎn)要素進行改變，而是在這種改變的基礎上，實現(xiàn)行業(yè)的嬗變，最終達成行業(yè)的煥新與升級。
結(jié)論
具身智能的拐點已至。在這樣一個全新的拐點之上，真正考驗玩家們的，不再是簡單意義上的拼參數(shù)的能力，而是考驗玩家們落地到具體場景，實現(xiàn)商業(yè)化變現(xiàn)的能力。云跡科技的實踐，為我們生動地詮釋了這一點。未來，具身智能只有突破單點能力的局限，只有實現(xiàn)全場景協(xié)同的能力，才能在新的拐點之上脫穎而出。
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第114屆全國糖酒商品交易會上，“電解質(zhì)水”的存在感大幅度提高。
輕上、李子園、恒大冰泉、名仁……幾乎都把電解質(zhì)水擺到了最顯眼的位置；同時，這個賽道已經(jīng)是整個飲料行業(yè)的兵家必爭之地，包括農(nóng)夫山泉、蒙牛、好望水、東鵬飲料、統(tǒng)一……各大巨頭爭相入局。
這一場面總會讓人想起早年憑借外星人搶占電解質(zhì)水50%市場的元氣森林。而就在一個月之前，元氣森林唐彬森發(fā)表一封名為《專注，聚焦，以不變應萬變》內(nèi)部信，為新一年定下“不折騰、練內(nèi)功、求實效”的工作基調(diào)。
可仔細觀察飲料市場，元氣森林還有“佛系”的機會嗎？
2025年夏天，飲料市場嚴重遇冷。尼爾森IQ數(shù)據(jù)顯示，飲料銷售額7至9月連續(xù)3個月同比下滑，其中9月的全渠道增速達到-9%，線下渠道增速更是達到-10.4%。
同時，消費端競爭程度空前激烈。以電解質(zhì)水為例，自從運動市場大爆發(fā)，疊加飲食健康風向，2022年至2025年，國內(nèi)電解質(zhì)產(chǎn)品多達59款，僅2025年前5個月，新品就超過14款。
在新消費興起時代，元氣森林一時風頭無兩，這兩年，相對沉寂，可面對如此狀態(tài)的市場，元氣森林真的能做到“不折騰、以不變應萬變”嗎？這是一個值得探討的問題。
元氣森林能“?！钡孟聛韱?？
回想元氣森林的崛起，幾乎就是一部高頻推新的擴張史。
2023年以前，正值新消費風口階段，元氣森林曾經(jīng)一年發(fā)布超30款新品。僅蘇打氣泡水，在2018年上市以后就迅速迭代出30款不同口味，奶茶、電解質(zhì)水、無糖茶、乳茶、酸奶、植物茶……品類邊界不斷擴張，高峰時期一個月推出10款新品。
而元氣森林產(chǎn)品的留存標準也十分“現(xiàn)實”：新品如果在上市6個月內(nèi)無法實現(xiàn)復購率30%，就會減少它的生產(chǎn)或運營資源，甚至下架。
不可否認，在那個消費升級的年代，這類打法往往收獲不錯。
靠著龐大的更新體系，2018年，元氣森林銷售額同比增速高達300%，氣泡水推動公司全年營收突破2億元。2018年至2020年，元氣森林的增長率分別高達300%、200%和309%，到2021年，增速開始降溫。
當年元氣森林銷售額收入增長率出現(xiàn)下滑近40％，2022年，銷售額同比增速僅為20%。此后的幾年里，元氣森林幾乎沒有正式公開過具體營收數(shù)據(jù)，就連2025年，公開的信息也只是整體業(yè)績連續(xù)三年保持兩位數(shù)增長。
這對一家曾站在消費風口的企業(yè)，并不是什么利好信號。
但可以確定的是，在2023年以后，元氣森林的高舉高打、唯快不破的戰(zhàn)法有所收斂，推新速度明顯下降，新品上市從8到9個月延長到15到16個月，年度新品只有2022年的三分之一。
目前，元氣森林官網(wǎng)只顯示元氣森林、外星人、好自在、冰茶、乳茶。
2026年，元氣森林還想進一步放慢更新速度。當然，其中的原因也有跡可循。
一方面，飲料創(chuàng)新停滯是令人哭笑不得的事實。2026年開春，AI界的“龍蝦”席卷全網(wǎng)話題，這讓飲料市場跟著“蹭”一波熱度，安慕希、風行牛奶、燕塘乳業(yè)、伊利妙芝……紛紛在社交平臺宣傳自家的“龍蝦”新品。
風馬牛不相及的“龍蝦”新品扎堆背后，實則映射了行業(yè)創(chuàng)新乏力的流量困境。
另一方面，一瓶普通的飲料，背后牽扯蔗糖、PET 樹脂、紙箱等多類核心原材料，據(jù)海通證券研究所測算數(shù)據(jù)，軟飲料行業(yè)的成本結(jié)構中，制造與人工、PET、紙箱、白砂糖、果汁及其他原材料分別占據(jù) 20%、20%、20%、15%、10% 和 15% 的占比。
加上居高不下的營銷費用，推新的成本與結(jié)果落差開始令企業(yè)冷靜。
然而，元氣森林主動踩下加速踏板，這家習慣了高速運轉(zhuǎn)的公司真能變得“佛系”嗎？
事實上，盡管元氣森林推新速度放緩，但它從未放棄對市場的爭奪?！?025飲料新品TOP100》中顯示，TOP100新品的產(chǎn)品數(shù)量集團排行中，元氣森林和康師傅均有9款新品上榜，并列第一。其中，元氣森林憑借5款功能飲料、4款即飲茶和奶茶、1款亞洲傳統(tǒng)飲料上榜。
而飲料行業(yè)的競爭生態(tài)也容不得元氣森林真正安靜下來，不去“折騰”。
2025年Q3數(shù)據(jù)顯示，飲料主流類目普遍呈現(xiàn)銷售額、件數(shù)、訂單數(shù)上的“三降”，但整個新品迭代速度達到了前所未有的高度。數(shù)據(jù)顯示，2025年各類飲料新品推出數(shù)量約700款，平均每天就有兩款新品上市。
單看細分領域，比如營養(yǎng)素飲料。
馬上贏情報站顯示，2023Q1-2025Q4，營養(yǎng)素飲料供給端集團數(shù)量由2023Q1的21家增加至2025Q4的31家，整體增幅達48%；品牌數(shù)量由31家增長至53家，增幅達到了71%，SKU數(shù)量從210個躍升至356個，整體增幅70%；2025Q1單季度投放新品多達32款。
這將導致元氣森林維B水、維C水面臨更激烈的同質(zhì)競爭與渠道資源爭奪。
當然，元氣森林的產(chǎn)品精簡本質(zhì)上是為了優(yōu)化資源配置，集中力量在關鍵賽道實現(xiàn)突破，但在飲料行業(yè)“不進則退”的叢林法則下，它未必能做到心無旁騖，三月底，元氣森林在湖北咸寧舉辦第二屆「創(chuàng)造營2044」。
種種跡象顯示，元氣森林看似冷靜放緩的節(jié)奏背后，從未卸下競速的緊迫感。
被奶茶“截胡”的舊賽道
不可否認，飲料一直是快消大類中表現(xiàn)較為不錯的品類。尼爾森IQ數(shù)據(jù)顯示，2024年5月至2025年4月，全渠道飲料品類銷售額同比增幅已經(jīng)達到8.0%，一度成為我國快消最為穩(wěn)定增長的大類之一。
轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2025年下半年。
除了銷售端，生產(chǎn)端的數(shù)據(jù)也不容樂觀。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2025年三季度軟飲料產(chǎn)量呈明顯下滑趨勢，且下滑幅度逐月擴大，7月軟飲料產(chǎn)量同比下滑0.17%，8月同比下滑6.79%，9月這一數(shù)字進一步達到10.12%。
之所以會出現(xiàn)這種情況，與去年夏天如火如荼的外賣大戰(zhàn)有直接關系。
甚至統(tǒng)一中國第三季度飲料業(yè)務收入同比下滑時，其管理層公開將業(yè)務下滑壓力歸結(jié)為“外賣大戰(zhàn)”。無獨有偶，伊利在2025年中期業(yè)績說明會上，同樣承認包裝液態(tài)奶的下滑，受到茶飲替代的影響。
時至今日，奶茶瘋狂消費早已停止，但瓶裝飲料與新茶飲之間的羈絆仿佛就此埋下。
2025年，除了農(nóng)夫山泉，主流的飲料企業(yè)康師傅、統(tǒng)一、可口可樂、蒙?！瓨I(yè)績營收或者市場份額都出現(xiàn)或多或少的收縮。其中，統(tǒng)一企業(yè)中國飲料板塊2025年下半年營收額同比下滑5.8%。
反觀新茶飲行業(yè)，以終端零售額計算來看，我國現(xiàn)制飲品市場的規(guī)模有望從2022年的4213億元增長到2028年的11805億元，CAGR高達18.7%，蜜雪集團、古茗、茶百道、滬上阿姨、奈雪的茶……五家新茶飲集團營收總計超過600億元，歸母凈利潤總計超百億元。
一個極具反差的問題是：目前，消費市場普遍進入理性階段，相比于結(jié)束外賣紅利，逐漸恢復原價的現(xiàn)制茶飲，幾塊錢的瓶裝飲料的價格明明更低、更便捷，為什么整個消費市場，還會被咖啡、奶茶持續(xù)截胡？
即便沒有外賣大戰(zhàn)的沖擊，早在2023、2024年，即飲咖啡、即飲奶茶在飲料市場份額就已經(jīng)均不足2%，即飲咖啡同比下滑13.48%，即飲奶茶同比下滑5.91%，取而代之的是現(xiàn)制奶茶、門店咖啡。
一升一降，二者之間，性價比的重構是最直接的沖擊。
當前，現(xiàn)制茶飲雖然在主動終結(jié)9.9時代，但曾經(jīng)動輒二三十塊一杯的年代也一去不復返。高巖科技顯示，茶飲TOP20連鎖品牌中，客單價10元以內(nèi)的品牌有3家，而10-15元之間的品牌多達10家，15元以上的僅剩7家。
但瓶裝飲料卻在逐年漲價。市面上3元以下的飲料幾乎絕跡，5到6元為主流，即飲咖啡果汁、蔬菜汁等品類單價普遍在七八元，就連康師傅“性價比之王”1L裝冰紅茶、綠茶、茉莉蜜茶零售價由4元漲至5元。
其次，場景與社交屬性的缺失，讓傳統(tǒng)飲料失去了年輕消費群體的心智占領。
百森咨詢數(shù)據(jù)顯示，63%的新茶飲消費者消費意愿穩(wěn)定，逛街購物（41.6%）、下午茶（39.6%）成為核心消費場景，即時配送的普及讓奶茶滲透到辦公、居家等全場景，而瓶裝飲料的功能場景相對單一。
傳統(tǒng)飲料巨頭或許也意識到這一點，開始打造場景自由，比如居家、社交、露營、辦公……2025年，DIY調(diào)酒火遍社交平臺，“元氣森林調(diào)酒接力挑戰(zhàn)”播放量超5.1億次，全年全國有近3萬家便利店設置了專門的調(diào)酒原料或組合銷售專區(qū)。
但這能否跟上現(xiàn)制茶飲對情緒與社交需求的深度適配與原生承載能力，依然充滿不確定性。
另外，與傳統(tǒng)飲料賽道一樣，現(xiàn)制茶飲的新品同樣層出不窮。
《2025年中國飲品行業(yè)研究報告》顯示，這幾年，喜茶每年的上新數(shù)分別為60款、63款和48款；古茗的上新數(shù)分別為55款、70款和51款；茶百道的上新數(shù)為43款、53款和60款。2024年現(xiàn)制飲品樣本品牌推出的新品中，共應用了201種元素。
僅瑞幸一家就時不時推出一款網(wǎng)紅產(chǎn)品，從生椰拿鐵、小黃油美式，到2026年春季的三重椰、椰子蛋，3月31日，門店限量的椰子蛋還登上熱搜，虹吸效應不斷制造話題、搶占流量、鎖定消費者善變的味蕾。
最終，傳統(tǒng)飲料賽道逐漸被消費者遺忘。
元氣森林，到底該不該“改變”
當然，作為一個萬億規(guī)模的大市場，再怎么遇冷都無法改變一個事實：資本與消費端從未真正放棄這個賽道。
先看資本端，2025年1—6月，共有10個新消費項目完成億級融資，食品飲料依舊是大頭，上半年，僅飲品賽道就完成5起融資。而2026年，消費市場也明顯升溫。1—2月，社會消費品零售總額8.61萬億元，同比增長2.8%，增速較去年12月加快1.9個百分點。
也就是說，這個賽道潛在的未來空間仍然存在，更何況，中國食品工業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，隨著越來越多類似娃哈哈的代際傳承企業(yè)出現(xiàn)，從2025年開始，未來五年食品飲料市場共涉及超過4.3萬億元市場價值的重新分配。
巨大的蛋糕面前，年輕一派的企業(yè)正摩拳擦掌，典型的例子就是元氣森林。
細究元氣森林2025年的各大產(chǎn)品線：
外星人電解質(zhì)水同比增長34%，維C橙味與夏黑葡萄味氣泡水同比增長52%，冰茶系列同比增長56%，好自在系列同比增長36%，維生素水同比增長128%……這家在新消費鼎盛年代，歷經(jīng)過大風大浪的企業(yè)有一賭未來的資本。
并且它也在加速跟上傳統(tǒng)巨頭的步伐，在兩個方面動作最大：自建工廠、重研發(fā)慢創(chuàng)新。
早在2021年，元氣森林在咸寧投資建設了第四座自建工廠，5條國際生產(chǎn)線陸續(xù)投產(chǎn)，年產(chǎn)能達8億元；咸寧創(chuàng)新院一期總投資2億元，預計未來3年服務飲料企業(yè)500家，開發(fā)新品2000個；中試基地將服務飲料企業(yè)500家，生產(chǎn)健康飲品1500萬箱。
事實上，元氣森林這兩大核心布局頗有“效仿”農(nóng)夫山泉的意味。
畢竟自建水源工廠、慢創(chuàng)新一直都是農(nóng)夫山泉的行事風格。而2025年，在一眾傳統(tǒng)巨頭面臨壓力之際，農(nóng)夫山泉營收同比增長22.5%至525.53億元；歸母凈利潤同比增長30.9%至158.68億元。
這意味著元氣森林并非盲目跟風，其路徑選擇具備一定的行業(yè)合理性。只不過，想在飲料行業(yè)出頭，僅做到這兩點真的夠了嗎？尤其對于一個品牌積淀、渠道根基遠不及傳統(tǒng)巨頭的新興企業(yè)而言。
當前，飲料賽道始終沒能跳出“流量為王”的競爭范式。
以行業(yè)熱衷的聯(lián)名為例，“時趣洞察引擎”數(shù)據(jù)顯示，2025年全年共有約3000個品牌發(fā)起近1.3萬次聯(lián)名事件，日均聯(lián)名數(shù)達35次，其中以茶飲、快消為主。《瘋狂動物城2》上映前后，吸引包括百事可樂、伊利等在內(nèi)的超過70家品牌跨界。
2025年，僅瑞幸咖啡就聯(lián)名高達22次。
如果元氣森林想為瓶裝飲料重新爭得一席之地，還要繼續(xù)克服流量焦慮。
值得注意的是，這家企業(yè)的市場處境很是復雜。一方面，品牌心智高度統(tǒng)一，用戶畫像清晰且忠誠度穩(wěn)定，另一方面，新品很難實現(xiàn)破圈拉新，只是在原有用戶池里輪轉(zhuǎn)，無法真正擴大市場基本盤。
比如“自在水”與無糖茶的消費者重合度高達90%。
面對這一尷尬局面，元氣森林也陷入迷茫。加碼營銷、主動破圈似乎是打破用戶閉環(huán)的好辦法，但行業(yè)現(xiàn)實又讓其不敢貿(mào)然激進。
這兩天，全網(wǎng)熱議東鵬特飲押注張雪機車的先見之明，撬動超10億級全球曝光、話題閱讀量破億。
但2025年，東鵬特飲的銷售費用較2024年同期增長27%；管理費用較2024年同期增長35.53%，一舉觸發(fā)資本對企業(yè)盈利質(zhì)量的質(zhì)疑，導致其A股報206.31元/股，一度下跌9.51%；港股報208.8港元/股，一度下跌2.97%。
無奈之下，2026年，元氣森林只能“以不變應萬變”。
消費觀象局 | 專注中立客觀的商業(yè)拆解與消費洞察。本文為原創(chuàng)內(nèi)容，未經(jīng)授權嚴禁任何形式的轉(zhuǎn)載、摘編、鏡像與二次演繹，授權轉(zhuǎn)載需完整保留作者信息與本文來源。
]]>今天是4月1日，一大早倪叔就吃到了一個大瓜，還是帶顏色、挺惡心的那種。
這個瓜源于昨天（3月31日）晚上，一名自稱奇瑞商用車生態(tài)事業(yè)部00后女員工的實名舉報信在微博擴散。
在信中，她將矛頭直指生態(tài)事業(yè)部總經(jīng)理江文波，稱后者對自己長期實施職場騷擾及職場霸凌。
1
奇瑞大瓜：45歲高管騷擾00后女員工
出于對這位00后女員工的隱私保護，倪叔對她的個人信息進行了打碼，姑且稱她為小A。
從開頭就能看出，這封舉報信是小A寫給董事長尹同躍的。
小A稱自己是個00后，于2025年4月通過勞務外包進入奇瑞的商用車生態(tài)事業(yè)部工作。
據(jù)小A表示，由于她所在的運營人力部還承擔總經(jīng)理江文波的個人秘書工作，因此和他有了工作交集。這也成為了小A噩夢的開始。
除了本職工作，小A她們還需要承擔伺候江文波個人的雜事，比如刷杯子、泡茶、打掃衛(wèi)生、買飯、洗餐具、削水果等。江文波甚至安裝了一個狗鈴鐺式的藍牙鈴鐺，隨時按響叫小A她們進去干活，活脫脫就是地主老財土皇帝的派頭。
如果小A她們干活沒達到江文波的要求，或做得不及時，就會遭到他的言語霸凌或辱罵，動輒以職權相威脅不給轉(zhuǎn)正或開除。
作為外包員工，這種威脅的壓力可想而知，小A們不得不忍氣吞聲地去做這些本不在份內(nèi)的私事。
小A感慨道，我是來這里上班的，“難道我們就是他的保姆嗎？”
如果說這些還只是職場冷暴力，為了混口飯還勉強可忍受的話，那么更嚴重的威脅是來自于江文波毫不掩飾的性騷擾。
在信中，小A講述了自己遭受江文波性騷擾的經(jīng)歷。
2025年元旦至春節(jié)期間，江文波多次深夜給她發(fā)送與工作無關的露骨文字、表情包（如“想你了”、“紅唇”）和之前強迫拍下的兩人合照。小A嚇得不敢回復，江便反復撥打騷擾電話、發(fā)送信息。
小A稱，由于遭遇江文波的嚴重騷擾，“在公司工作的半年多（時間里），我受到領導的言語攻擊以及職場性騷擾，導致我嚴重焦慮，失眠，不敢再去工作”。
據(jù)小A表示，自己不是唯一的受害者，部門的其他女同事也被江文波公開場合摸屁股、強迫為其剃須等類似的不堪經(jīng)歷。
由于壓力太大，預定今年5月結(jié)婚的小A“不得不停止工作調(diào)養(yǎng)心理健康”，在無奈之下只好寫了這封實名舉報信，希望能在董事長尹同躍的幫助下解決問題。
2
江文波是何許人也？
一提起奇瑞，我們會第一時間想到董事長尹同躍，他在媒體面前一向文質(zhì)彬彬、氣質(zhì)儒雅，給倪叔留下了非常不錯的印象。
那么，這次被小A實名舉報的江文波又是什么人呢？
倪叔查了一下，這次大瓜的男主江文波確實來頭還不小。
根據(jù)公開信息顯示，江文波在奇瑞體系內(nèi)的多家企業(yè)擔任多個重要職務。
其中最主要的職務為奇瑞商用車生態(tài)事業(yè)部總經(jīng)理。奇瑞控股集團官網(wǎng)顯示，奇瑞將圍繞汽車價值鏈打造 “汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”，而江文波所負責的好用車生態(tài)為商用車服務板塊核心組成部分，在集團大體系內(nèi)的重要性不可小視。
在 2026年12月23-26日舉行的2026年奇瑞商用車合作伙伴大會上，江文波以該身份發(fā)表了生態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃演講，負責推動奇瑞商用車從單一制造向“一站式智慧運力解決方案”轉(zhuǎn)型。
能夠獲得如此核心業(yè)務一把手的職位，說明奇瑞和尹同躍對江文波的個人能力還是非常認可的。
此外，江文波還在多家奇瑞系公司擔任法定代表人或董事等職位，包括但不限于：
好用生態(tài)科技（安徽）有限公司（從實名舉報信提及的信息來看，小A以勞務外包方式進入工作的很可能 就是這家公司）法定代表人、董事；好用汽車租賃有限公司董事、經(jīng)理；蘇州新瑞途新能源汽車科技有限公司法定代表人、執(zhí)行董事；深圳市開新汽車租賃有限公司法定代表人。
綜合以上信息來看，江文波在奇瑞集團屬于權位顯貴的高管，說是董事長尹同躍的得力大將也不為過。
倪叔試圖在百科上查詢江文波的資料未果，據(jù)小A舉報信的信息顯示，江文波今年45歲，已經(jīng)結(jié)婚并育有兩名子女，其子女甚至開始上大學了，但卻對著同為00后的女員工下手。
小A憤怒地在舉報信里說：“年齡上我們和他孩子差不多大，他如何能下得了手？”
截止寫稿時間，對于小A的實名舉報，目前奇瑞集團沒有個人和部門就此發(fā)聲，不知道這封實名舉報信有沒有送到尹同躍董事長的案前。
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去年的凱哥事件：00后整頓職場？
寫到這里，倪叔不由得想到另一個00后，也曾經(jīng)是奇瑞的員工。
大家還記得去年的凱哥事件嗎？當時轟動極大，被人冠以“00后整頓職場”的名頭。很多人寄予厚望，希望凱哥能幫助奇瑞破除896、345的陋習。
為防有網(wǎng)友不了解這兩個名詞，倪叔給大家普及一下：奇瑞以“896”工作制和“345策略”著稱，所謂“896”工作制就是早8晚9、每周6天，而“345策略”則是3個人拿4個人工資干5個人的活。
簡單回顧一下凱哥事件。
2025年8月6日，一位剛?cè)肼毱嫒鹉呈聵I(yè)部不久的00后“凱哥”，在收到周六全天培訓+開會的郵件通知后，憤而暴起，直接回復郵件稱自己不參加，并且抄送集團二把手和所有高管。
當然凱哥是講道理的，他在郵件中搬出了董事長尹同躍10天前的公開講話——“杜絕把員工的時間不當時間，禁止周末開會、打破疲勞戰(zhàn)術”，作為自己的依據(jù)。
有理、有據(jù)，更有膽量和擔當，凱哥堪稱勇猛！
他的這一舉動贏得了苦天下加班久矣的奇瑞同事的贊許。據(jù)說，他有奇瑞內(nèi)網(wǎng)的帖子獲得了3萬+實名點贊，而奇瑞員工總數(shù)也才4萬左右，工位上更是被同事堆滿了40多杯“秋天的第一杯奶茶”。
事件傳出后迅速在全網(wǎng)發(fā)酵，周六的培訓和會議被取消，尹同躍也公開表示了對凱哥的支持，凱哥被視為00后整頓職場的典型。
然而事情卻沒能如人們所愿的那樣發(fā)展，凱哥在兩周后主動離職，他表示沒有受到任何壓力。
奇瑞很快出臺了一條新規(guī)，規(guī)定P5級別及以下的員工在發(fā)郵件前必須得經(jīng)過上級審核。同時，公司考勤管理收得更緊，打卡甚至卡到了秒。
凱哥走了，奇瑞這架以“奮斗文化”為標榜的企業(yè)機器，則什么都沒有改變，896、345依舊，反而更嚴格了，在透支式管理的模式下，員工繼續(xù)以“時間奴隸”為企業(yè)創(chuàng)造著巨大的財富。
今年3月18日，奇瑞汽車發(fā)布了在香港上市后的首份財報，2025年實現(xiàn)營業(yè)收入3002.87億元，同比增長11.3%；利潤195.07億元，同比增長36.1%。
這一切的背后，是約4萬奇瑞員工896、345努力的結(jié)果。
4
奇瑞該反思了
回到這次的奇瑞大瓜上來，事實上，這并不是江文波第一次被傳出性騷擾丑聞了。
據(jù)小A在信中說，此前江文波就曾經(jīng)因為騷擾事件在小紅書上發(fā)酵過，但是人家并沒有受到啥實質(zhì)影響，繼續(xù)倍受公司重受，反而還“連升了三級”。
倪叔立即在小紅書搜索了一下，江文波騷擾的標簽詞條還在，但沒能找到相關筆記。
如果這事屬實，一個高管屢屢陷于職場性騷擾丑聞卻仍然能青云直上，再聯(lián)系到去年凱哥事件的反向結(jié)局，那么說明奇瑞的企業(yè)文化真的該反思了。
畢竟，企業(yè)的價值觀就和人的內(nèi)褲一樣，可以舊一點甚至破一點，但必須有。否則當你被人扒掉外衣，就會暴露所有的不堪和丑陋。
靜侯奇瑞和尹同躍對此事的回復，期待小A和凱哥的舉動能夠有所改變。
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