喝牛奶這件事，早已從“有沒有”變成了“好不好”“選哪個”。

站在2026年初回望中國乳業(yè)，曾經(jīng)遍地存在機遇的增量時代徹底結(jié)束了，存量博弈成了行業(yè)的主要走向。沒有新增市場可瓜分，四家龍頭企業(yè)只能在現(xiàn)有的“蛋糕”里競爭高低，呈現(xiàn)出一場有關規(guī)模、技術、區(qū)域與細分賽道的“四國混戰(zhàn)”。

財報數(shù)據(jù)和市場動態(tài)早已勾勒出清楚的競爭格局，“兩超一強一?！薄Ｒ晾兔膳Ｒ勒倘a(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢坐穩(wěn)雙寡頭的位置，光明守著華東低溫鮮奶的“一畝三分地”，飛鶴在嬰配粉賽道的寒流里艱難轉(zhuǎn)變。

這場較量，從來不是單純比誰賣得多，而是中國乳業(yè)從“喝牛奶”朝著“吃牛奶”、從“規(guī)模驅(qū)動”朝著“價值驅(qū)動”轉(zhuǎn)型的真實呈現(xiàn)。

伊利股份：全產(chǎn)業(yè)鏈巨頭的“均衡術”與渠道隱憂

作為亞洲乳業(yè)的“老大”，伊利的打法向來都是全面發(fā)展，用全品類布局去抵御行業(yè)的波動。

伊利最根本的底氣，在于它早已跳出只賣液態(tài)奶，搭建了“液體乳+奶粉+奶酪+健康飲品”的全方位產(chǎn)品矩陣，不用靠單一業(yè)務押未來。

2025年，它的嬰幼兒配方奶粉零售額市場占有率一下躍居全國第一，靠著“金領冠”做好精細化運營，再加上在羊奶粉、有機奶等高端賽道做的布局，直接打破了飛鶴多年占據(jù)的壟斷地位。

同時，它也舍得在研發(fā)這件事上砸錢，研發(fā)投入占比達3.2%，838項專利起著支撐各類功能性產(chǎn)品。比如，舒化無乳糖奶化解了乳糖不耐受人群的難題，跟同仁堂合作推出的養(yǎng)生牛奶精準符合健康消費趨勢，使其在高端市場牢牢抓住話語權。

更具前瞻性的是，伊利所進行的全球化布局。印尼工廠投產(chǎn)之后，毛利潤率達到40%，比國內(nèi)高出6個多百分點，東南亞市場30%的增速表現(xiàn)，成為它新的增長促進因素。此外，承諾未來三年分紅率≥75%，也讓資本市場放下了顧慮，是穩(wěn)健投資者的首要之選。

可就算是再厲害的巨頭，也逃不過行業(yè)下行所帶來的壓力。伊利的液態(tài)奶業(yè)務增長已到頂了，2024年營收有1157.8億元，較去年同期有8.24%的下滑，歸至母公司的凈利潤是84.53億元，跟上年同期比暴跌了18.94%。

消費需求不振直接打擊了經(jīng)銷商的信心，財報當中合同負債大幅回落，背后說明了渠道“去庫存”很是艱難，很多經(jīng)銷商鑒于盈利空間被壓縮，決定從伊利渠道體系退出。

伊利所開展布局的非乳業(yè)務，到現(xiàn)在都還處于陪跑的狀態(tài)，還沒產(chǎn)生規(guī)模效益，不能作為新的增長支撐。董事長潘剛所制定的減持計劃，也曾在一小段時間引發(fā)市場對管理層信心的質(zhì)疑。

蒙牛乳業(yè)：低溫賽道的“突圍者”與盈利波動之痛

在伊利的全面壓制下，蒙牛走出了一條差異化突圍之路，押注低溫鮮奶與奶酪賽道，卻也陷入了盈利不穩(wěn)定的怪圈。

蒙牛最聰明的地方，在于沒有和伊利在全品類上“硬剛”，而是精準卡位低溫鮮奶與奶酪這兩個高增長賽道。

一方面，公司通過控股現(xiàn)代牧業(yè)，蒙牛實現(xiàn)了奶源自給，再加上高效的冷鏈體系，讓當日鮮配送成本降低20%，低溫鮮奶市占率達到22%，增速高達15%，成為低溫賽道的絕對龍頭。

另一方面，奶酪業(yè)務更是“神來之筆”。控股妙可藍多后，蒙牛在奶酪賽道的市占率超過40%，規(guī)模達到80億元，成功抓住了年輕消費群體對奶酪的需求風口。

數(shù)據(jù)顯示，2025年，蒙牛歸母凈利潤15.45億元，同比暴增1378.7%。雖然這一暴漲受資產(chǎn)減值出清的影響，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化（高附加值產(chǎn)品占比提升）和ESG溢價（碳中和牧場降低單噸碳排放18%），也為它的長期盈利修復提供了支撐。

但蒙牛的“偏科”的問題十分突出。2025年營收822.45億元，同比下滑7.25%，液態(tài)奶業(yè)務增速放緩，而奶粉市占率不足10%，徹底錯失了嬰配粉的行業(yè)紅利。

更主要的是，它的原奶自給率沒有伊利高，當原奶價格產(chǎn)生起伏的時候，成本方面所受壓力更大，而利潤大幅上揚的背后，是盈利能力發(fā)生大幅的波動，PE估值有段時間為負，市場對它“結(jié)構(gòu)調(diào)整當中的盈利穩(wěn)定性”抱有疑慮。

可惜的是，和伊利所具有的全面均衡相比，蒙牛好似一個“偏科生”。低溫跟奶酪賽道的優(yōu)勢再相當突出，也沒有轉(zhuǎn)化成全部品類的協(xié)同效應，一旦細分賽道有了波動，整體業(yè)績就會受到不良影響。

蒙牛走差異化突圍的道路較為平穩(wěn)，但“偏科”造成的盈利變化，還有全品類協(xié)同協(xié)同性不足的問題，還是其追趕伊利的最大制約。

光明乳業(yè)：區(qū)域王者的“新鮮壁壘”與全國化困局

提到光明，很多人的第一反應是新鮮。作為華東地區(qū)奶業(yè)的老大哥，它借著“3小時新鮮圈”守好了自己的勢力區(qū)域，可一直難以離開華東，邁向全國。

光明所具備的核心優(yōu)勢，是它在華東市場打造的“新鮮壁壘”。巴氏奶所占的市場份額達到37%，75℃巴氏殺菌技術讓鮮奶保鮮時效有30%的提升，低溫鮮奶毛利率比行業(yè)的平均毛利率高3 - 5個百分點。

在產(chǎn)品創(chuàng)新的事情上，光明對消費者也很了解。2026年所推出的三倍濃縮高蛋白酸奶、添加CBP的肌骨牛奶，精準吻合健身、久坐人群的需求，復購率達到了60%，成為細分市場中爆火的產(chǎn)品。

光明直營渠道占比高于20%，再加上B端茶飲客戶和即時零售等新興渠道發(fā)揮作用，給它帶來了穩(wěn)定的上揚量，還進一步鞏固了華東市場優(yōu)勢。

但光明的“毛病”，是難以攻克的區(qū)域局限。2024年實現(xiàn)的營收是242.78億元，跟去年同期數(shù)據(jù)比下滑8.33%，歸屬母公司的股東凈利潤是7.22億元，較去年同期而言下滑25.36%，扣除非經(jīng)常性損益以后，凈利潤僅1.7億元，主營業(yè)務盈利的能力十分孱弱。

三線以下城市渠道覆蓋的比例不到15%，外地市場營收增速比上海本地低了很多，一旦華東市場有波動出現(xiàn)，整體業(yè)績就會被影響到，研發(fā)投入只有1.8%，遠比不上伊利、蒙牛，功能性產(chǎn)品迭代的速度趕不上行業(yè)節(jié)奏。

更讓人犯難的是，它拿下的新西蘭新萊特、青海小西牛等企業(yè)持續(xù)有著虧損情況，不斷拉整體利潤的“后腿”，受伊利、蒙牛的雙重擠兌時，光明有著的“區(qū)域新鮮”優(yōu)勢，正面臨全國化規(guī)模以及技術換代的雙重挑戰(zhàn)。

雖說光明守住了“新鮮”的最初想法，也困住了自己發(fā)展的腳步，區(qū)域優(yōu)勢充當了它的護城河，也是它的制約鎖，怎樣在保障新鮮的同時打破全國化的關卡，是光明不得不回答的問題。

中國飛鶴：嬰配粉龍頭的“護城河崩塌”與轉(zhuǎn)型迷茫

曾幾何時，飛鶴靠著“更適合中國寶寶體質(zhì)”的定位，在嬰配粉賽道獨樹一幟，超高毛利率讓它成為行業(yè)盈利王者。

飛鶴的優(yōu)勢，曾經(jīng)十分突出。它扎根在北緯47°黃金奶源帶，100%自有生牛乳供應，讓它成功避開了國際原料漲價的沖擊，也筑牢了產(chǎn)品品質(zhì)的根基。

渠道下沉能力更是行業(yè)頂尖，三線以下母嬰店覆蓋率超過90%，高端產(chǎn)品占比超75%，星飛帆系列成為全球第一大嬰配粉單品，巔峰時期毛利率高達66%以上，盈利能力堪稱天花板。

此外，飛鶴現(xiàn)金方面十分充裕，負債率只有20%，不存在有息負債相關的風險，這還為其轉(zhuǎn)型提供了一定的資金依托點。

可到2025年的時候，飛鶴的劣勢全然呈現(xiàn)于大眾面前。公司獲得的營收是181.13億元，跟去年同期比下滑了12.7%，母公司歸母凈利潤是19.39億元，同比一下子跌了45.68%，凈利率從40%一下子降到11.56%。

最不利的情況是，它過度依賴著的嬰配粉賽道，正遭遇結(jié)構(gòu)性的收縮。出生率下降造成需求減小，伊利、君樂寶等企業(yè)所造成的擠壓，使它的市占率被別人反超。而后為了護住市場份額，飛鶴銷售費用率大幅度飆升到39.5%，類似于每賣出去一罐奶粉，約40%的錢花在廣告相關支出上，“高毛利+高營銷”模式無法再繼續(xù)下去。

更使人尷尬的是，它想要打造的第二曲線（成人奶粉、液態(tài)奶），毛利率才1%，不能保障整體業(yè)績增長，研發(fā)投入還不到3.2%，技術壁壘相較于伊利很弱，產(chǎn)品創(chuàng)新能力跟不上行業(yè)轉(zhuǎn)型的速度。

飛鶴所獲得的輝煌，離不開嬰配粉賽道所產(chǎn)生的紅利，而它所面臨的困境，也是由于過度依賴單一賽道。

在出生率下降的大形勢當中，如何打開“寶寶經(jīng)濟”的局限，覓得新的增長動力，是決定飛鶴存亡的要點。

行業(yè)終局：從“四國爭霸”到“馬太效應”

四家龍頭的攻守博弈，最終將推動行業(yè)集中度進一步提升，“馬太效應”會愈發(fā)明顯。

綜合來看，四家企業(yè)的命運早已清晰。

伊利憑借全產(chǎn)業(yè)鏈以及全球化布局，成為行業(yè)的可靠支撐，雖說遭遇了渠道產(chǎn)生的壓力，但均衡布局使得它抗風險能力是最強的，長期優(yōu)勢很難被瓦解。

蒙牛于低溫、奶酪賽道的突圍十分順遂，但盈利漲落過大、各品類協(xié)同不力，依然要在“偏科”跟“均衡”之間找出平衡點。

光明堅守區(qū)域新鮮方面的優(yōu)勢，生活安穩(wěn)然而難以實現(xiàn)突破，未來重要的是打破全國化的瓶頸，防止被“兩超”進一步地擠壓。

飛鶴深陷嬰配粉相關的結(jié)構(gòu)性困局，轉(zhuǎn)型之路有很多不確定情況，要是不能盡快找到“第二曲線”，很有機會被行業(yè)所淘汰。

中國乳業(yè)的競爭將徹底舍棄規(guī)模競爭，進入價值競爭的新層面，從“喝牛奶”變作“吃牛奶”，功能特性、精準化營養(yǎng)、全生命周期涵蓋，將變成企業(yè)競爭的要點。誰要是能率先實現(xiàn)乳企到健康科技企業(yè)的轉(zhuǎn)型，誰就可以在存量博弈當中站穩(wěn)。

結(jié)語

中國乳業(yè)的存量時代，沒有“躺贏”的可能，只有“拼命”的生存。

伊利的均衡、蒙牛的突圍、光明的堅守、飛鶴的轉(zhuǎn)型，四種生存形勢，背后是中國乳業(yè)由規(guī)模擴張到價值提升的重大變革。

今后5到10年，行業(yè)集中度將進一步提升，頭部企業(yè)將通過并購整合、技術創(chuàng)新和全球化布局舉措，搭建更堅實的競爭壁壘。對于咱們消費者來說，這場比拼產(chǎn)生的，會是質(zhì)量更優(yōu)、形式更多、更滿足需求的乳制品挑選范圍。

當消費級AI的熱度逐漸褪去，真正的硬仗已經(jīng)打響。

過去一年，我們見證了ChatGPT的驚艷、Midjourney的魔幻，以及無數(shù)AI應用的曇花一現(xiàn)。但當潮水退去，真正決定AI價值的戰(zhàn)場，正在從消費端轉(zhuǎn)向企業(yè)端。

阿里、字節(jié)、騰訊三大互聯(lián)網(wǎng)巨頭，依托各自生態(tài)基因，走出了三條完全不同的企業(yè)級AI戰(zhàn)略路線，一場關乎下一代企業(yè)協(xié)作與商業(yè)效率的終極對決，正式拉開帷幕。

阿里：以“悟空”為神經(jīng)中樞，重構(gòu)商業(yè)操作系統(tǒng)

阿里的企業(yè)級AI布局，從一開始就帶著頂層設計的野心，絕非簡單的功能疊加，而是一場由內(nèi)而外的系統(tǒng)性底層重構(gòu)，核心目標是把AI從輔助工具，升維成貫穿企業(yè)全流程的商業(yè)操作系統(tǒng)。

不同于多數(shù)廠商在現(xiàn)有辦公軟件上修修補補，阿里直接成立ATH事業(yè)群，將“悟空”定為整個生態(tài)的AI戰(zhàn)略核心載體，徹底重構(gòu)釘釘?shù)讓蛹軜?gòu)，全面推進CLI化改造。

這一關鍵動作，讓AI擺脫了模擬人類手動點擊的低效模式，能夠通過標準化指令直接調(diào)用系統(tǒng)各項能力，完美解決了企業(yè)級場景最核心的穩(wěn)定性、權限管控、數(shù)據(jù)安全三大痛點，真正實現(xiàn)溝通即執(zhí)行的極致工作流，員工一句指令，AI就能完成跨部門協(xié)同、流程審批、任務下達等一系列操作。

在生態(tài)打法上，阿里憑借自身完備的商業(yè)生態(tài)，打出了獨一無二的降維打擊牌。悟空的核心殺手锏，就是深度打通淘寶、天貓、1688、支付寶、阿里云等全阿里系資源，對于依托阿里生態(tài)生存的數(shù)千萬商家、中小企業(yè)而言，這款AI工具不止是內(nèi)部協(xié)同辦公平臺，更是能直接對接供應鏈、完成選品比價、自動對賬、私域運營、營銷轉(zhuǎn)化的全能商業(yè)助手。

阿里的野心顯而易見，打造企業(yè)級AI時代的Windows，讓悟空成為調(diào)度企業(yè)內(nèi)外部商業(yè)資源的核心神經(jīng)中樞，牢牢占據(jù)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基建賽道，用深度商業(yè)閉環(huán)構(gòu)建同行難以復制的壁壘。

字節(jié)：以“飛書”為業(yè)務底座，編織知識協(xié)同網(wǎng)絡

如果說阿里是“自上而下”，字節(jié)就是“自下而上”。

與阿里自上而下的重構(gòu)路線不同，字節(jié)跳動的企業(yè)級AI布局，走的是由點及面、漸進滲透的敏捷路線，核心是把AI轉(zhuǎn)化為適配各類企業(yè)、快速落地的業(yè)務創(chuàng)新工具，不強行顛覆企業(yè)現(xiàn)有架構(gòu)，主打輕量化、可組裝、高適配。

字節(jié)的戰(zhàn)略核心，牢牢綁定王牌產(chǎn)品飛書，依托多維表格和扣子（Coze）低代碼平臺，搭建起樂高式的業(yè)務能力市場。它摒棄了厚重的全棧改造思路，將復雜的企業(yè)業(yè)務流程拆解成一個個獨立可組裝的模塊，企業(yè)無需專業(yè)技術團隊，通過低代碼甚至無代碼的方式，就能快速搭建專屬AI智能體，適配自身獨特的業(yè)務場景，無論是項目管理、客戶跟進，還是內(nèi)部知識沉淀、數(shù)據(jù)復盤，都能按需定制，極大降低了企業(yè)用AI的技術門檻。

在生態(tài)打法上，字節(jié)始終堅持順勢而為，聚焦信息流與知識流的極致優(yōu)化，用強大的連接器能力，讓AI無縫融入企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程。

從AI錄音豆等硬件沉淀線下會議數(shù)據(jù)，到妙搭平臺一鍵部署智能體，再到豆包AI能力深度嵌入飛書全場景，字節(jié)不追求大一統(tǒng)的系統(tǒng)管控，而是專注于挖掘企業(yè)知識資產(chǎn)價值，加速業(yè)務創(chuàng)新效率，適配互聯(lián)網(wǎng)、新消費、科創(chuàng)等追求敏捷高效的行業(yè)企業(yè)，靠輕量化和易用性搶占中高端敏捷辦公市場。

騰訊：以“連接”為基因，延伸社交協(xié)同

騰訊的企業(yè)級AI布局，始終緊扣自身最核心的“連接”基因，不跟風做全棧系統(tǒng)重構(gòu)，也不執(zhí)著于低代碼生態(tài)深耕，而是用AI放大自身社交與流量優(yōu)勢，打通企業(yè)內(nèi)外部協(xié)同壁壘，做企業(yè)觸達C端用戶的最佳連接器。

其戰(zhàn)略核心圍繞企業(yè)微信展開，始終堅守連接器定位，核心優(yōu)勢是打通內(nèi)部辦公場景與微信12億海量用戶生態(tài)。騰訊的邏輯清晰且獨特，企業(yè)級AI不止要優(yōu)化內(nèi)部辦公效率，更要直接賦能客戶服務、私域運營、銷售轉(zhuǎn)化等核心營收環(huán)節(jié)，實現(xiàn)“內(nèi)部提效”和“外部增收”雙重價值。

公司旗下WorkBuddy等智能體產(chǎn)品，主打跨平臺連接與個人辦公效率提升，操作極簡，大幅降低普通員工的AI使用門檻。

在生態(tài)打法上，騰訊選擇兼容并蓄，不與對手硬拼商業(yè)閉環(huán)深度和功能極致性，反而主動兼容OpenClaw技能體系，支持多模型切換，甚至適度打通飛書、釘釘?shù)雀偲菲脚_，靠連接的廣度構(gòu)建核心壁壘。

騰訊的目標，是把每一家企業(yè)都變成開放的超級連接節(jié)點，借助AI實現(xiàn)對海量C端用戶的個性化服務與高效轉(zhuǎn)化，牢牢守住企業(yè)服務消費者這一核心賽道，用社交流量護城河，走出差異化競爭之路。

格局定調(diào)：三足鼎立，行業(yè)未來三大核心走向

三大巨頭的戰(zhàn)略布局逐漸清晰，企業(yè)級AI協(xié)作市場已經(jīng)告別早期混戰(zhàn)，進入生態(tài)定局的關鍵階段，未來行業(yè)發(fā)展將呈現(xiàn)三大核心趨勢。

1、從“功能同質(zhì)”到“生態(tài)異構(gòu)”的三國殺

如今，智能摘要、語音轉(zhuǎn)寫、智能搜索等基礎AI功能，早已成為企業(yè)辦公軟件的標配，功能層面的同質(zhì)化競爭徹底失去意義，行業(yè)正式進入“生態(tài)定輸贏”的新階段。

三大巨頭分別代表三種不可替代的發(fā)展范式：阿里是操作系統(tǒng)型，靠深度商業(yè)閉環(huán)和全棧技術能力，服務重度數(shù)字化企業(yè)；字節(jié)是業(yè)務平臺型，靠敏捷低代碼和知識協(xié)同，適配創(chuàng)新型企業(yè)；騰訊是連接網(wǎng)絡型，靠社交流量和全域連接，深耕私域與客戶服務類企業(yè)。

三者優(yōu)勢互補、邊界清晰，各自占據(jù)核心賽道，短期內(nèi)很難出現(xiàn)一家獨大、通吃市場的局面，三足鼎立將成為長期競爭格局。

2、從“人機交互”到“智能體自主執(zhí)行”的范式轉(zhuǎn)移

行業(yè)最核心的技術趨勢，就是AI角色的徹底轉(zhuǎn)變。從輔助人類工作的助手，升級為能夠獨立思考、自主執(zhí)行任務的智能體。這意味著企業(yè)協(xié)作模式，將從傳統(tǒng)的人找事，全面轉(zhuǎn)向事找人，甚至是AI主動辦事。

下一代企業(yè)級AI的終極形態(tài)，是能夠自主感知企業(yè)環(huán)境、分析核心數(shù)據(jù)、調(diào)用系統(tǒng)工具、完成復雜業(yè)務任務的數(shù)字員工。未來誰能率先打造出穩(wěn)定、安全、權限可控的智能體執(zhí)行環(huán)境，誰就能掌握下一代企業(yè)工作平臺的定義權，搶占行業(yè)制高點。

3、從“技術炫技”到“商業(yè)落地”的價值回歸

隨著企業(yè)客戶愈發(fā)理性，單純靠AI+噱頭造勢的時代徹底結(jié)束，企業(yè)級AI競爭正式回歸商業(yè)本質(zhì)，降本增效、創(chuàng)造實際價值，投入產(chǎn)出比成為企業(yè)選型的核心標準。

但現(xiàn)實很殘酷，未來行業(yè)還面臨兩大鴻溝。一是數(shù)據(jù)安全與合規(guī)治理，尤其在金融、政務、醫(yī)療等高敏感行業(yè)，可信AI體系的搭建，是規(guī)?；涞氐那疤?；二是落地最后一公里難題，如何擺脫懸浮的技術展示，把AI能力深度融入企業(yè)核心業(yè)務流程，解決實際經(jīng)營痛點，而非增加額外技術負擔，是所有廠商必須攻克的難關。

只有能夠打通算力、模型、應用、安全全鏈條，提供一站式落地解決方案，真正幫企業(yè)實現(xiàn)降本增效、業(yè)務增長的廠商，才能在未來的市場洗牌中脫穎而出，成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的真正核心伙伴。

綜上所述，企業(yè)級AI協(xié)作的戰(zhàn)爭，才剛剛拉開序幕。三大巨頭的路徑之爭，本質(zhì)是對企業(yè)未來生存模式的預判。這場三國殺，沒有絕對的勝負，只有 場景的適配。

而對企業(yè)而言，真正的挑戰(zhàn)，不是選擇哪個平臺，而是能否以AI為杠桿，重構(gòu)自身的業(yè)務邏輯與組織能力。畢竟，AI不會取代企業(yè)，但會取代不用AI的企業(yè)。

3月19日，阿里巴巴交出了一份極具科技含量的Q3成績單。財報顯示，阿里云收入加速增長36%，AI相關產(chǎn)品收入更是連續(xù)十個季度保持三位數(shù)的高速擴張。在稍后進行的財報會中，管理層更是提出了：未來五年，包含MaaS在內(nèi)的云和AI商業(yè)化年收入突破1000億美元。這一目標背后，是阿里“大模型+云+芯片”全棧布局的實質(zhì)性落地。

在應用層面，阿里已形成“雙輪驅(qū)動”格局：C端方面，千問App月活用戶突破3億，通過與阿里消費生態(tài)的深度融合，成功從聊天工具進化為國民級的“辦事助手”；B端方面，“悟空”平臺開啟邀測，重新定義了企業(yè)級AI原生工作流。

與此同時，作為消費基本盤的即時零售業(yè)務也表現(xiàn)亮眼，收入大增56%。CEO吳泳銘強調(diào)，AI已成為阿里的核心增長引擎，未來將繼續(xù)在To B和To C兩端全面發(fā)力。

從平頭哥芯片到Token Hub：阿里AI完成從“技術”到“生態(tài)”的躍遷

阿里正在用一份硬核的Q3財報，展示其全棧AI能力的“肌肉”。本季度，阿里云收入勁增36%，AI相關產(chǎn)品收入更是連續(xù)十季度三位數(shù)增長。但這不僅僅是數(shù)字的勝利，更是技術進化的結(jié)果。

這一次，平頭哥不再隱身。阿里首次披露其自研GPU已累積規(guī)模化交付47萬片，不僅支撐起阿里的算力底座，更開始對外商業(yè)化，為云業(yè)務貢獻了實質(zhì)性增量。

在模型端，Qwen3.5-Plus在推理與編程領域的優(yōu)異表現(xiàn)，配合新成立的Alibaba Token Hub事業(yè)群，顯示出阿里正在從單純的“模型提供商”向“Token生產(chǎn)與傳輸商”進化，以承接AI Agent時代的指數(shù)級流量。

這種“全棧自研”的模式贏得了資本市場的高度認可。摩根士丹利指出，阿里是中國唯一擁有頂級自研芯片、第一云設施、領先模型及豐富場景的“四層垂直整合”巨頭。這不僅是阿里的核心競爭力，更是其領跑AI下半場的關鍵底牌。

從對話到行動：阿里以“千問+悟空”重塑AI Agent時代的生產(chǎn)關系

在全球AI產(chǎn)業(yè)從ChatBot（聊天機器人）向Agent（智能體）轉(zhuǎn)型的關鍵節(jié)點，阿里巴巴通過C端與B端的雙線突圍，確立了其在新時代生產(chǎn)力變革中的核心地位。

在C端戰(zhàn)場，阿里打出了一套“生態(tài)融合”的組合拳。1月15日，千問App完成了與淘寶、高德、飛豬等核心業(yè)務板塊的深度打通，這標志著它不再僅僅是一個對話框，而是進化為中國首個具備大規(guī)模執(zhí)行真實世界復雜任務能力的“超級智能體”。

財報數(shù)據(jù)驗證了這一戰(zhàn)略的有效性：截至2月底，千問C端月活用戶突破3億，其中近1.4億用戶通過智能體功能完成了首次AI購物體驗，使其正式躍升為阿里生態(tài)中的又一款國民級應用。

而在B端戰(zhàn)場，阿里則選擇了“統(tǒng)一出口”的集約化策略。3月17日開啟邀測的“悟空”平臺，不僅是阿里AI to B的旗艦產(chǎn)品，更是其全生態(tài)B端商業(yè)能力在企業(yè)工作場景中的唯一接口。

通過“千問”連接億級用戶，通過“悟空”賦能企業(yè)工作流，阿里正構(gòu)建起一個覆蓋全場景的AI Agent生態(tài)閉環(huán)。

阿里不僅AI強，賣貨也更厲害了：即時零售大漲56%

阿里最新的Q3財報顯示，除了高科技，大家熟悉的“買買買”業(yè)務也做得風生水起。特別是即時零售（比如小時達這類服務），收入猛增了56%！這主要是因為送貨更快了，大家買的東西也更貴了，不僅規(guī)模大了，賺錢能力也變強了。

這種“快”和“多”的結(jié)合，還帶動了淘寶的人氣和銷量。因為即時零售好用，更多人愿意上淘寶逛，月活用戶漲了兩位數(shù)；雙11期間，更有近600個品牌賣了超過一個億。

除了淘寶和天貓，阿里旗下的其他業(yè)務也在變好：國際電商虧得少了，盒馬和阿里健康賺得多了，連菜鳥和文娛業(yè)務業(yè)績都改善了?？磥戆⒗铿F(xiàn)在的“大消費”戰(zhàn)略，是真的把各個板塊都盤活了。

小結(jié)

總體來說，從Q3財報來看，阿里巴巴正以一套組合拳重塑其核心競爭力：以頂級自研芯片夯實算力底座，依托亞太第一的云基礎設施構(gòu)建傳輸網(wǎng)絡，并利用全球領先的開源模型搶占生態(tài)高地。

這一全棧AI能力的全面釋放，正在轉(zhuǎn)化為實實在在的結(jié)構(gòu)性增長動能，推動阿里從單一的電商巨頭向AI時代的超級服務商轉(zhuǎn)型。

正是得益于這種貫穿軟硬件的完整技術棧布局，阿里不僅掌握了AI發(fā)展的主動權，更為承接未來人工智能的指數(shù)級爆發(fā)儲備了充足的勢能，做好了充分的戰(zhàn)略準備。

最近，關于中國外賣行業(yè)的市場格局，多家數(shù)據(jù)機構(gòu)給出了截然不同的“王者”畫像。

在易觀的報告里，淘寶閃購市場份額45.2%，打贏了美團，成為第一，雖然不是“絕對第一”（僅領先0.2個百分點），但也可以說是贏了。而在去年被艾瑞給出了31%市占率的京東外賣，易觀報告里只有8.4%。

說到艾瑞，之前艾瑞連發(fā)兩份報告，第一份說京東外賣市場份額31%，第二份報告說京東拿下33.5%，僅次于淘寶閃購的34.2%，而美團只占據(jù)28.9%。

京東和淘寶閃購，在易觀和艾瑞的報告里，都贏了。

但是，在國際大行瑞銀的報告里，美團的市占率是67%（騎手應用停留口徑測算），換成訂單量口徑也有51%，這跟摩根大通的數(shù)據(jù)比較接近（美團份額是50%）。

三個機構(gòu)，哪一個的數(shù)據(jù)最可信？

數(shù)據(jù)“羅生門”：一個市場，三個“第一”

先看國際頂級投行瑞銀的即時零售月度追蹤報告，其核心結(jié)論是：行業(yè)競爭格局已趨于穩(wěn)定，補貼進入常態(tài)化，美團在履約效率和高客單價市場依然保持絕對優(yōu)勢。

具體數(shù)據(jù)是，若以騎手應用停留時間份額為代理指標，2026年2月，美團、阿里（蜂鳥/淘寶）、京東的份額分別為67%、23%、10%，格局穩(wěn)固。若以日均訂單量估算，則為美團約5900萬單、淘寶閃購約4900萬單、京東約800萬單，按訂單量計算的份額分別為51%、42%、7%。

再看國內(nèi)研究機構(gòu)易觀分析的即時零售市場報告，這份報告很簡短，僅幾張圖加簡單文字，就得出了淘寶閃購“反超”美團的結(jié)論。

該報告稱，2025年第四季度，淘寶閃購的即時交易市場份額已達到45.2%，以0.2個百分點的微弱優(yōu)勢反超美團（45.0%），京東則以8.4%位列第三。

最后看國內(nèi)咨詢公司艾瑞咨詢的報告，其2025年發(fā)布的兩份報告均指出京東的強勢地位。

去年6月，艾瑞發(fā)布數(shù)據(jù)稱，京東外賣日訂單量已突破2500萬單，占據(jù)全國外賣市場超過31%的份額，并在“品質(zhì)外賣”細分領域占有率約45%，排名第一，并宣稱外賣行業(yè)已形成“三足鼎立”。

去年9月，艾瑞進一步發(fā)布報告《補貼退潮，外賣江湖“三分天下”成定局》。報告預測，在假設補貼完全停止的理性狀態(tài)下，淘寶閃購/餓了么以34.2%的預期份額微弱領先，京東以33.5%緊隨其后，美團則占28.9%。

一個市場有三份報告，三個不同的“第一”，不是市場出問題了，就是報告有貓膩。

深挖根源：為何數(shù)據(jù)天差地別？

數(shù)據(jù)不會說謊，但是選擇和呈現(xiàn)數(shù)據(jù)的方式卻可以有很多玄機。以上數(shù)據(jù)相差甚遠的原因之一，是三者使用了完全不同的“統(tǒng)計口徑”。

瑞銀報告堅持“運力邏輯”。其核心方法是通過監(jiān)測“騎手在各平臺APP的停留時間”并結(jié)合訂單量來推算市場份額。這個口徑更貼近“誰在跑腿送餐”的實際情況，也和平臺的實際運營能力以及用戶的下單頻率有關聯(lián)。另外，瑞銀同時還采用了訂單量口徑，對推算的騎手停留時長口徑進行校驗修正。

因此，瑞銀得出的“美團單量領先、份額穩(wěn)固”的結(jié)論，被認為相對符合行業(yè)對各家平臺運力基建和日常訂單規(guī)模的普遍認知。摩根大通在2025年11月的調(diào)研也得出了相似結(jié)論（美團：淘閃：京東=50%：42%：8%），跟瑞銀的訂單量口徑數(shù)據(jù)非常接近，佐證了這一口徑在業(yè)內(nèi)的參考價值。

易觀報告未披露核心統(tǒng)計口徑，報告的內(nèi)容詳實度也要差很多，僅有幾張圖和簡單文字。

易觀報告的圖注顯示，其統(tǒng)計口徑將各平臺"綜合類APP"及"所關聯(lián)的各小程序所產(chǎn)生即時交易額"一并計入，且對"即時"的履約時效未作任何界定——30分鐘、1小時還是4小時，對應的訂單量截然不同。這意味著淘寶平臺內(nèi)履約時效超過1小時的天貓超市訂單，也可能被納入"即時交易"統(tǒng)計范疇。在這一口徑下，淘寶系的份額天然高于僅統(tǒng)計1小時內(nèi)履約業(yè)務的口徑。

雪球上就有用戶指出了這個問題，經(jīng)過測算，將天貓超市4小時達相關數(shù)據(jù)后剔除后，純即時零售（≤1小時達）口徑下淘寶閃購的市占率僅約36.7%，美團約49.5%。當然，這個分析基于易觀數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)來源和口徑都不明確，所以這個結(jié)論也不一定準確。

艾瑞在報告中創(chuàng)造了“品質(zhì)外賣”這一細分口徑。在這一自定義賽道中，京東外賣直接領先甚至拿下份額第一。然而，問題在于“品質(zhì)外賣”缺乏客觀、統(tǒng)一、可量化的行業(yè)標準，本質(zhì)上是一個可以由報告發(fā)布方進行有利定義的概念。這種統(tǒng)計口徑因其主觀性強、缺乏橫向可比性，在業(yè)內(nèi)認可度通常較低。

總結(jié)而言，不同的分析目的與視角，催生了不同的統(tǒng)計維度，從而導致了表面懸殊的市場數(shù)據(jù)。

行業(yè)潛規(guī)則：定制報告的“生意經(jīng)”，合法外衣下的利益驅(qū)動

事實上，在國內(nèi)的咨詢或調(diào)研行業(yè)，“定制報告”早已是一門隱秘而紅火的生意，為一些咨詢公司、調(diào)研機構(gòu)貢獻了收入和利潤。

這類報告在合法統(tǒng)計外衣下，為企業(yè)量身打造有利于其品牌宣傳、融資或市場擴張的數(shù)據(jù)結(jié)論，已是行業(yè)公開的秘密。常見操作方式包括選取對委托方有利的統(tǒng)計口徑、人為調(diào)整數(shù)據(jù)樣本、模糊測算過程。

對企業(yè)來說，定制有利的第三方報告可以搶占市場輿論制高點，為新業(yè)務造勢、提升融資估值，并且會影響資本市場的判斷；對于部分調(diào)研機構(gòu)而言，定制報告的利潤遠高于一般調(diào)研，從幾萬元到幾十萬元不等的報價，讓其甘愿放棄數(shù)據(jù)的客觀性。

值得注意的是，定制報告并不是外賣賽道獨有的現(xiàn)象，而是在國內(nèi)一些調(diào)研機構(gòu)長期存在的公開商業(yè)模式，艾瑞咨詢、易觀分析等頭部機構(gòu)就多次因發(fā)布的數(shù)據(jù)陷入爭議。

艾瑞咨詢曾經(jīng)因為優(yōu)酷和土豆視頻網(wǎng)站的排名被公開指責為“歪曲事實”。此外，某大型互聯(lián)網(wǎng)公司提交上市招股書后，因為部分關鍵數(shù)據(jù)引用艾瑞報告，也引發(fā)證監(jiān)會問詢。

證監(jiān)會的問題是：“發(fā)行人招股說明書大量引用艾瑞咨詢的資料和數(shù)據(jù)，請保薦機構(gòu)和律師核查相關報告是否為發(fā)行人本次發(fā)行上市定制，是否為付費報告 ，是否為公開報告，請就其客觀性和公正性發(fā)表意見?！?/p>

證監(jiān)會問的夠直接了吧？指向的都是行業(yè)陋習。

至于易觀分析出品的報告，公信力爭議由來已久，有據(jù)可查的案例橫跨二十年。

2010年，金蝶友商網(wǎng)公開質(zhì)疑用友操縱易觀數(shù)據(jù)——易觀報告突然將長期穩(wěn)居行業(yè)首位的金蝶降至第二，推用友上位；2012年，UC優(yōu)視對易觀智庫發(fā)布的手機瀏覽器報告提出質(zhì)疑，該報告恰好在騰訊新聞發(fā)布會上公布，將手機QQ瀏覽器排名第一、UC瀏覽器排第二，UC方面稱其捏造數(shù)據(jù)；2020年，易觀發(fā)布618家電報告后，京東次日發(fā)出官方聲明，直指報告數(shù)據(jù)維度與行業(yè)慣例不符、來源不明，明確不認可其公正性。

數(shù)據(jù)的價值在于真實和客觀，這是調(diào)研行業(yè)存在的根本。當某些機構(gòu)的數(shù)據(jù)或者報告長時間引發(fā)行業(yè)甚至是監(jiān)管質(zhì)疑的時候，可信度是要大打折扣的。

理性辨別：如何看懂一份市場報告？

在商業(yè)領域里，“某平臺市場份額連續(xù)三年第一”、“超越競爭對手奪得第一”、“用戶覆蓋率遙遙領先”……一份份看似權威的市場報告，往往被用作企業(yè)宣傳、媒體報道以及投資決策的重要依據(jù)。

然而，同一行業(yè)的報告結(jié)論南轅北轍時，我們該如何判斷？

第一看機構(gòu)。

服務對象決定立場，先搞清楚發(fā)布機構(gòu)的核心商業(yè)模式——它的錢從哪里來。

以瑞銀為例，其研究部門的核心服務對象是全球機構(gòu)投資者，報告的根本用途是為投資決策提供參考。一旦報告失實，損失的是管理著數(shù)萬億美元資產(chǎn)的機構(gòu)客戶的信任，這是瑞銀不能承受的代價。國內(nèi)部分咨詢機構(gòu)的商業(yè)邏輯則不同。定制報告是其核心營收來源之一，報告的委托方往往就是被研究的市場主體。

第二看口徑。

一份具備參考價值的行業(yè)報告，必須明確標注核心統(tǒng)計指標、統(tǒng)計范圍、履約時效界定和數(shù)據(jù)來源?？趶叫畔⒃侥：?，結(jié)論的可信度越低——因為模糊本身往往是有意為之。

第三要看時機。

如果報告的發(fā)布與某家公司的重要時刻高度重合的話，就有可能意味著報告是定制報告。

報告的發(fā)布是商業(yè)敘事的一部分，因此發(fā)布的時機，是解讀其潛在意圖的關鍵線索。所以要清楚報告是否恰好“卡”在了財報發(fā)布、融資關鍵期等重要的時間節(jié)點上？時機的高度重合常常表明該報告是為了特定的企業(yè)而服務的。

面對矛盾的數(shù)據(jù)時，消費者、投資者要記?。河行┕镜摹笆袌龇蓊~第一”只存在于報告中。

京東外賣在“艾瑞”里市占31%，淘寶在“易觀”里打贏了美團。

只有看懂口徑和立場，才算是真正讀懂這些報告背后的真實邏輯。

今年的外賣圈，沒有了去年轟轟烈烈的補貼大戰(zhàn)，取而代之的是一場更安靜、更底層，卻更決定行業(yè)命運的AI競賽。而這場大戰(zhàn)的導火索，來自美團CEO王興在3月13日管理層溝通會上的罕見表態(tài)。

一句“去興哥化”，看似是稱呼上的小改變，實則是整個外賣行業(yè)的大轉(zhuǎn)向。從資本換用戶的野蠻生長，正式邁入技術換效率的精耕細作時代。

美團、阿里、京東三大巨頭，帶著各自的基因，走出了三條截然不同的AI賽道。

王興的“斷舍離”：美團為何要從“興哥”開始改起？

3月13日，美團內(nèi)部管理層溝通會上，王興的一句表態(tài)，讓整個行業(yè)嗅到了變革的氣息：“以后內(nèi)部不要叫我興哥，直呼其名就好?！边@一叫了近三十年的稱呼（源于清華宿舍時期），被他主動叫停。

看似只是一個稱呼的改變，背后卻是美團組織文化的一次大換血，更是王興為應對AI時代，給自己和公司下的命令。

一方面，去層級化，打破固化思維。

王興在會上直言，AI帶來的變化比互聯(lián)網(wǎng)大得多，甚至用“猴與花”的區(qū)別來形容這種量級差異。在AI面前，固有的層級、老資格心態(tài)，都是創(chuàng)新的絆腳石。他希望通過“去興哥化”這種細節(jié)，打破內(nèi)部的官僚氣和固化思維，讓這家?guī)兹f人的大公司重新變得年輕、敏捷，跟上AI時代的節(jié)奏。

畢竟，在技術范式轉(zhuǎn)移的當下，靠“論資排輩”贏不了未來。

另一方面，忘掉老黃歷，輕裝上陣闖新局。

美團曾靠地推鐵軍、燒錢補貼，在千團大戰(zhàn)中殺出重圍，這些成功經(jīng)驗是過往的勛章，卻可能成為AI時代的包袱。王興清醒地意識到，在AI和國際化面前，過去的打法早已過時。尤其是在巴西等海外市場，必須丟掉老經(jīng)驗，重新打磨模型、敬畏市場。

簡單來說，2025年的外賣大戰(zhàn)是比誰更敢花錢，那么2026年的核心，就是比誰能把AI用得更透，誰就能掌握未來的話語權。而三大巨頭的較量，從一開始就注定不同。

美團：死守“物理世界”的護城河

在三大巨頭中，美團是最明確AI戰(zhàn)略方向的一個。而它的選擇，始終圍繞自己最核心的優(yōu)勢，扎根物理世界，不玩虛的。

王興非常清醒地意識到，AI再強，最終還是要落到履約上，落到用戶能真實感受到的體驗上。因此，美團的AI策略核心是軟硬結(jié)合，一邊用軟件優(yōu)化交互，一邊用硬件夯實履約。

在軟件端上，美團推出了獨立AI應用“小美”APP和嵌入主APP的AI管家“小團”，打造用戶身邊的智能生活秘書，讓用戶動動嘴就能完成外賣下單、餐廳推薦、酒店預訂，甚至能根據(jù)歷史偏好生成定制化訂單，真正實現(xiàn)一句話搞定本地生活需求。

春節(jié)期間，已有過億人次通過“小團”規(guī)劃吃喝玩樂，其依托自研LongCat（龍貓）大模型，校驗了數(shù)十億次商家信息和用戶評價，幫助用戶避開歇業(yè)商戶、踩坑雷區(qū)，用AI降低決策成本。

在硬件端上，美團持續(xù)加碼無人機和自動配送車研發(fā)，深耕低空物流領域，試圖打通“最后一公里”的履約瓶頸。而這一切的底氣，都來自美團深耕本地生活十余年積累的“物理世界數(shù)字化”理解和強大的數(shù)據(jù)優(yōu)勢。它擁有全國最全的餐廳座位信息、后廚動態(tài)、騎手實時位置，甚至能精準掌握每家餐廳的出餐速度。

正如王興所言，就算愛因斯坦當秘書，他也不知道餐廳有沒有座位，但美團的數(shù)據(jù)知道。這種強大的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，使得美團在本地生活服務領域構(gòu)筑起了一道堅實的護城河，是阿里和京東短期內(nèi)最難復制的核心競爭力。

美團的AI，是扎根地面的實干派，不追求顛覆，只追求把每一次履約、每一次用戶體驗做到極致。

阿里：試圖用AI“降維打擊”流量分發(fā)

如果說美團的AI是扎根地面，那阿里的AI打法，就帶著鮮明的平臺基因，不走履約深耕路線，而是直接瞄準流量入口，試圖用AI實現(xiàn)降維打擊。

阿里的核心邏輯很簡單，誰掌握了用戶的需求入口，誰就掌握了外賣生意的主動權。而它的武器，就是通義千問這個超級AI入口，以及淘寶閃購的生態(tài)支撐。

春節(jié)期間，阿里掀起了一場AI流量大戰(zhàn)，狂撒30億補貼，讓超1.3億人通過通義千問完成購物、點外賣，試圖快速培養(yǎng)用戶有需求找AI的習慣。有媒體實測顯示，從注冊到在千問App上下單外賣，全程僅需30秒，無需切換多個App，AI能自動定位、推薦餐品、提示湊單，甚至能直接綁定支付寶完成支付，流程順暢到極致。

更狠的是，淘寶閃購還推出了開源AI大模型“白澤”，專攻外賣行業(yè)的兩大頑疾（幽靈廚房和臟后廚）。這款基于通義千問基座訓練的模型，能24小時AI巡檢后廚，識別生熟食材分離、廚師佩戴工作帽等20余項食安細節(jié)，還能通過多圖比對校驗商戶真實性，防止造假視頻蒙混過關，且部署成本僅為同類方案的1/20，向全行業(yè)免費開放。

阿里的野心，從來不止于外賣，它想通過通義千問這個超級入口，繞過美團的App壁壘，用AI Agent直接重構(gòu)用戶的消費決策鏈路，再用白澤模型夯實平臺風控，一邊搶流量，一邊樹口碑。只要用戶習慣了找AI辦事，淘寶閃購就能繞過傳統(tǒng)App，分走美團的核心流量。

這是一場生態(tài)對單點”的較量，賭的是國民級AI助手的誕生。

京東：用“硬科技”重構(gòu)履約體驗

當美團死守地面、阿里爭奪入口時，京東選擇了一條更務實的差異化路線，不湊流量熱鬧，專心深耕B端和履約端，用硬科技說話。

事實上，京東背后的邏輯也很簡單，外賣不僅是吃，更是送。

而送的環(huán)節(jié)，正是京東的核心優(yōu)勢。今年，京東推出JDX20京鵲無人機，載重可達10公斤、時速98公里，能在中雨、中雪等復雜天氣下穩(wěn)定飛行，還能自動完成商品稱重、貨倉安全檢測，目前已在南京、上海等城市實現(xiàn)咖啡+文件混合配送，累計完成超10萬單配送任務。

憑借著AI調(diào)度系統(tǒng)，京東外賣平均配送時間壓縮到28分鐘，超時率處在2%以內(nèi)，還經(jīng)由“集單配送”模式，讓配送成本下降了12%-30%，京東還上線了AI營養(yǎng)師，能按照用戶健康數(shù)據(jù)對餐品進行推薦，在閑時憑借數(shù)字人開展直播帶貨，轉(zhuǎn)化率大于百分之三十。

京東不追求大而涵蓋一切，而是著重于專而精方面，在B2B配送、高端生鮮、醫(yī)藥配送等對時效性有著極高標準的領域，用超高的履約效率筑起壁壘。

這種供應鏈加上履約效率的打法，但十分扎實。

2026外賣AI大戰(zhàn)的終局預測

從2025年的撒錢買用戶，到2026年的技術換效率，外賣行業(yè)終于告別了野蠻生長，進入了精耕細作的技術深水區(qū)。

美團的勝負手，在于體驗。如果小美和小團能真正成為懂用戶口味、懂預算、懂需求的貼心管家，讓用戶不再需要在多個App之間切換，美團就能守住C端用戶心智，繼續(xù)坐穩(wěn)本地生活第一入口的位置。

阿里的勝負手，在于顛覆。如果通義千問能真正成為國民級AI助手，解決系統(tǒng)穩(wěn)定性、價格透明性等問題，打破生態(tài)封閉的爭議，那么淘寶閃購就能憑借系統(tǒng)級入口優(yōu)勢，分走美團的大塊蛋糕，甚至重構(gòu)外賣行業(yè)的流量規(guī)則。

京東的勝負手，在于效率。在B2B配送、高端生鮮等細分賽道，京東的無人機、AI調(diào)度系統(tǒng)所構(gòu)筑的效率壁壘，很難被超越。只要能持續(xù)深耕這些領域，京東就能在巨頭博弈中站穩(wěn)腳跟，成為不可忽視的力量。

對一般的消費人群而言，這輪AI相關的大戰(zhàn)，肯定是件蠻不錯的事，我們也許不用再操心幽靈廚房，因為AI將幫我們查看商戶是否為真；不必再糾結(jié)吃的選什么，因為AI會為咱們精準推薦；不必再忍受漫長的配送之苦，因為AI會對調(diào)度優(yōu)化，以此提升效率。

總之，2026年的時候，外賣行業(yè)方面的競爭，終歸是回到服務本身了。而真正的奪冠者，是那個能把AI技術最無隙、最暖心地融入到生活吃喝玩的細節(jié)當中，真真切切解決用戶痛點的平臺。

畢竟，技術的最終目標，一直都是讓生活愈發(fā)美好，而這場AI相關的外賣大戰(zhàn)，才剛剛開始。

每日有7億人次騎電動兩輪車出行，這是中國城鎮(zhèn)化發(fā)展最有力的注腳，也是綠色出行潮流的形象體現(xiàn)，可你有沒有發(fā)覺，身邊“電驢子”的樣子，早已和當年不一樣？

當售價從一千多大幅漲至四千元甚至更高，當掃碼開啟車輛、用手機控車、自動泊車成了新車標配，中國兩輪電瓶車行業(yè)，正經(jīng)歷一場過去不曾有的結(jié)構(gòu)性變革。

這場變革的要點，是新國標全部落地跟智能化浪潮的雙向疊加，曾經(jīng)被雅迪、愛瑪?shù)葌鹘y(tǒng)巨頭緊緊把控的以渠道和價格為王的時期正漸漸退去；而以九號、小牛為代表的智能新起之秀，正攜著全新的產(chǎn)品思路，加快奪取市場主導權。

這向來不是簡易的新舊替換，而是一回從交通工具到智能終端的認知重建，一場著眼行業(yè)未來的新崛起力量與舊王者之戰(zhàn)，已然戰(zhàn)斗激烈。

舊王的焦慮：當“萬金油”不再萬能

提到兩輪電動車，很多人的第一反應還是雅迪。

這個長期霸占行業(yè)銷量榜首的品牌，曾憑借全場景覆蓋的打法，坐穩(wěn)了舊王的寶座。超過4萬家門店遍布城鄉(xiāng)，從鄉(xiāng)鎮(zhèn)道路的載重王，到城市街頭的簡易款，雅迪的產(chǎn)品總能精準擊中不同人群的實用需求，性價比就是它最硬的底氣。

但盛極之下，隱憂已現(xiàn)，2024年財報數(shù)據(jù)揭開了舊王的焦慮。2024年，雅迪營收282.36億元，同比下滑18.8%；凈利潤12.72億元，同比下滑51.8%。更扎心的是，2023年全年的銷量從1652萬臺一下子降至1302萬臺，在這一年少賣350萬臺，降幅大幅高于行業(yè)平均水平。

造成千元車優(yōu)勢垮掉的，是新國標全方位推行實施，更上一層的合規(guī)要求，阻燃材料、防篡改設計還有智能模塊的強制配置，極大拉高了整車制造成本，雅迪所驕傲的低價優(yōu)勢，正逐漸沒影。

雅迪并非沒有去反擊，2024年把11.47億元投入到研發(fā)中，推出全球第一款鈉離子電池車型，對東南亞工廠布局進行加速，可是用戶出現(xiàn)了變化，Z世代成為消費的主要群體后，電動車不再是僅僅起到從A點到B點作用的工具，而是擁有社交屬性、科技體驗以及個人審美的第三空間。

雅迪雖推出“冠能”系列想要進入高端領域，但品牌基因內(nèi)實用主義的標簽太過濃重，在和九號、小牛開展高端化的對抗時，一直顯得有些滯重。

舊王并未掉隊，但其轉(zhuǎn)型的陣痛，已然無法回避。

新貴的突圍：九號與小牛的“雙雄記”

如果將雅迪視為傳統(tǒng)勢力一方，那么九號和小牛，就是新秩序的顛覆者。它們常被放在一起比較，卻走出了兩條截然不同的突圍之路，共同撐起了兩輪電動車的智能半邊天。

九號的核心，是技術降維的碾壓。

它依托在平衡車、滑板車領域積累的機器人思維，把運動控制、傳感器融合和AI算法，徹底帶入了兩輪車領域。其口中的真智能，從不是簡單的軟件加裝，而是底層硬件與算法的深度耦合，無鑰匙解鎖、OTA遠程升級、TCS牽引力控制、鼴鼠控功能，每一項都精準解決用戶痛點。

尤其是鼴鼠控系統(tǒng)，該系統(tǒng)基于高頻率（每秒百次）對車輛輪速進行監(jiān)測從而在極短時間內(nèi)判斷是否發(fā)生打滑，并及時對電機施加反作用力防止雨天騎行時出現(xiàn)的風險。HHC坡道駐車功能，更是解決了坡道溜車的長期痛點。而未來九號在2026年將全系普及RideyFUN智能駕駛系統(tǒng)以及凌波OS操作系統(tǒng)，讓“前沿科技，人人可及”。

九號在高端市場（價格在4000元以上）占有一席之地，并且憑借其較高的售價以及較高的毛利率，在競爭激烈的市場中占據(jù)有利位置。2025年實現(xiàn)營業(yè)收入200億以上，同比增長超過60%，這說明公司的智能化戰(zhàn)略是有遠見且可行的。

相比之下，小牛的策略更偏向設計與性能的破圈。

早期，它憑借極具辨識度的極簡設計和高顏值，一舉俘獲了都市年輕群體的心，讓電動車成為了潮品。近年來，小牛開始向性能怪獸轉(zhuǎn)型，推出大功率電機、渦輪增壓模式和汽車級制動系統(tǒng)，同時踐行技術普惠，將TFT真彩屏、車規(guī)級AI導航等萬元級配置，下沉到4000元檔車型。

為了擴大市場份額，小牛電動采取渠道下沉以及價格結(jié)構(gòu)調(diào)整的兩翼齊飛的方法。雖然這種方法在短時間內(nèi)擴大用戶群體，但是也帶來了一些問題。隨著產(chǎn)品的售價逐漸靠近3000元的價格線，其高端的品牌形象與其高昂的成本之間的矛盾越來越突出，在面對雅迪、愛瑪?shù)葘κ謺r處于不利的地位。

一個是用技術筑起壁壘，一個是用設計贏得市場，九號與小牛這對“雙雄”，正在改變這個行業(yè)。

決戰(zhàn)“后新國標時代”：AI智能化是必選項，也是分水嶺

2026年3月1日起，全國多地施行電動車新標準，行業(yè)進入“后新國標時代”。

這次改革，不僅僅淘汰了一大批作坊式的小企業(yè)，更將AI智能化硬性地推向行業(yè)前沿：北斗定位、AI智能解鎖、超速報警等已經(jīng)成為標配，電動車的生產(chǎn)準入門檻大幅提升。

門檻之下，行業(yè)開始分化。

雅迪、愛瑪?shù)葌鹘y(tǒng)行業(yè)龍頭企業(yè)，在供應鏈整合能力和合法資質(zhì)上具有明顯優(yōu)勢。它們通過自身的體量來攤薄政策執(zhí)行以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成本。但它們的短板也同樣突出，AI智能化的靈魂是軟件生態(tài)和用戶交互體驗，而這恰恰需要長期的技術積累，絕非一日之功。

對于九號、小牛等新勢力來說，新國標出臺實際上是對AI智能化水平的一次大考。智能化本就是它們的主場，這個規(guī)定不但沒有給他們帶來困擾，而且給了他們一個展示自己技術實力的機會。

在傳統(tǒng)大牌推出類似配置的高端產(chǎn)品后，消費者會根據(jù)其功能是否齊全以及人機交互體驗而做出選擇，這也說明了技術研發(fā)的重要性。

這種降維打擊，使高端市場格局趨于穩(wěn)定，也使得各家企業(yè)認識到，在后新國標時代，AI智能化不再是可選項，而是生存的要求。

未來展望：出海與生態(tài)的終極較量

國內(nèi)市場存量競爭日趨激烈，在尋求突破增長瓶頸過程中，企業(yè)出路已經(jīng)明確，要不向外擴張，要不尋找新的盈利點。

出海賽道上，三大陣營的打法差異明顯。

九號公司圍繞Segway品牌的全球營銷網(wǎng)絡，在北美、歐洲市場渠道基礎上，對電動滑板車（E-bike）、全地形車進行有效投放，憑借差異化的市場競爭取得良好業(yè)績；小牛電動利用電商平臺如Amazon等快速拓展國際市場；雅迪、愛瑪由于國內(nèi)燃油摩托車向電動車轉(zhuǎn)變趨勢，其海外市場主要集中在東南亞等地，有利于緩解國內(nèi)市場壓力以及長遠發(fā)展。

從生態(tài)體系上來看，九號公司已經(jīng)具備一定的壁壘，在兩輪電動車領域發(fā)力智能化短途出行的同時也在積極尋求與其他智能家居或可穿戴設備連接。而電動自行車也必將從傳統(tǒng)的硬件走向物聯(lián)網(wǎng)的一個重要入口，在手機APP上可以做到遠程控制、實時查看等功能，如刷臉解鎖、數(shù)據(jù)同步、智能運維等。這表明電動自行車正在往數(shù)字化、智能化的方向發(fā)展。

而雅迪們也在努力補課，小牛也在尋求高端定位的同時兼顧市場份額，這場爭奪增量和利潤的戰(zhàn)爭才剛開始。

結(jié)語

這場兩輪電動車的變革，遠沒有結(jié)束。

舊王未死，新貴未立。對于消費者，這是最好的時代。我們終于能騎上一輛不僅跑得遠，而且“懂你”的電動車。但對于企業(yè)，這是一場沒有終局的戰(zhàn)爭：技術迭代、政策合規(guī)、消費變遷、全球化博弈，每一個環(huán)節(jié)都是生死線。

當電動車從交通工具發(fā)展到智能終端后，起決定性作用已不是渠道覆蓋廣度，而是對消費者理解程度、對未來技術趨勢把握能力。

下一個十年，誰能定義“智能出行”？答案仍在風中飄。

目前，國內(nèi)主要廠商的算力戰(zhàn)略已經(jīng)形成了三條明確的發(fā)展路徑：一是深度綁定英偉達生態(tài)、以“萬卡規(guī)?！弊非髽O致性能的依賴路線；二是出于自主可控的壓力下，堅持全棧自研的攻堅路線；三是采用英偉達和國產(chǎn)芯片并行的“雙軌”策略，在效率與安全之間取得平衡。

注：數(shù)據(jù)來源媒體公開資料經(jīng)劉曠頻道匯總，僅供參考

大模型底層算力結(jié)構(gòu)的差異，不僅直接決定了各家模型的訓練速度和推理成本，更深刻地影響著中國AI產(chǎn)業(yè)的安全基礎與未來走向。

第一類代表：互聯(lián)網(wǎng)巨頭的“英偉達”陣營

目前全球AI算力供需矛盾日益突出，中國的算力缺口尤為嚴重，因此國內(nèi)廠商對進口芯片的依賴性非常大。以字節(jié)跳動、阿里巴巴、智譜AI為代表的互聯(lián)網(wǎng)大廠及AI獨角獸選擇深耕“英偉達陣營”，其核心邏輯在于“先搶占市場、再完善自主”。

首先看字節(jié)跳動，它有海量的數(shù)據(jù)和算法積累，還有十數(shù)萬張英偉達顯卡儲備，這使得豆包等大模型在多模態(tài)、長文本處理等領域可以迅速取得突破，并且增強了其在C端和B端的應用優(yōu)勢。

據(jù)權威財經(jīng)媒體報道，字節(jié)跳動計劃在2026年投資1000億元采購英偉達的AI芯片。相比2025年的850億元增長了17.6%，說明字節(jié)跳動對算力的需求非常迫切，并且高度依賴英偉達的算力。

再看阿里巴巴，依托阿里云強大的云計算底座，其在支撐夸克大模型訓練時，一方面部署了規(guī)模達數(shù)千張的英偉達高端GPU集群，以保障前沿模型研發(fā)的算力性能與訓練效率；另一方面，積極推動自研的“含光”系列芯片在推理等場景的規(guī)?；渴穑瑯?gòu)建起自主可控的算力補充，實現(xiàn)了“性能與安全”的雙重平衡。

最后看AI獨角獸，智譜AI依托于清華的技術背景，擁有數(shù)千張英偉達卡，專注在學術與產(chǎn)業(yè)融合的應用場景上；而Kimi的母公司月之暗面則是通過融資快速擴展算力，并以英偉達顯卡為硬件優(yōu)化了MoE模型架構(gòu)，依靠高效的并行計算能力，在長文本處理領域形成了自己的優(yōu)勢。Minimax同樣以英偉達卡為基礎，支撐其大模型的快速迭代與高效推理，在成本與性能平衡上構(gòu)筑了自身競爭力。

只不過，對英偉達生態(tài)系統(tǒng)的深度依賴，也正成為“英偉達陣營”不可忽視的短板。它們不但面臨芯片斷供的風險，還要支付較高的算力費用，并且難以脫離CUDA生態(tài)的技術束縛。

第二類代表：百度的“雙軌戰(zhàn)略”，進口+自研并行

百度的“進口+自研并行”策略，是介于依賴進口與全棧自主之間的折中方案。百度保留幾千張英偉達顯卡，保證大模型的基礎訓練穩(wěn)定、高效，又投入大量資源進行自研昆侖芯片的研發(fā)，意在建立進口替代緩沖帶，達到短期效率和長期安全的平衡。

一方面，百度仍然保有數(shù)量不小的英偉達高端芯片集群。這些進口的算力就像是“穩(wěn)定器”，保障了“文心一言”等核心模型快速迭代以及大規(guī)模訓練任務的高效、穩(wěn)定運行，保證其在激烈的市場競爭中不會因為算力瓶頸而喪失先機。

另一方面，百度投入大量資金自主研發(fā)“昆侖”系列AI芯片。該系列芯片已經(jīng)應用到搜索、云服務等業(yè)務的推理場景中，并且開始向訓練環(huán)節(jié)滲透，大大減少了關鍵業(yè)務對單一外部供應鏈的依賴，形成了一個國產(chǎn)化安全緩沖區(qū)。

百度“進口和自研”并行的雙軌模式，既滿足了當前算力需求，也為將來實現(xiàn)全面自主打下了基礎。但是這種路徑也存在一些問題：自主研發(fā)芯片的研發(fā)投入很大，而且需要長時間的技術積累以及生態(tài)打磨，如何平衡研發(fā)成本與商業(yè)回報是其所要面對的持續(xù)性問題。

第三類代表：科大訊飛“全國產(chǎn)化”突圍

面對英偉達芯片受阻的挑戰(zhàn)，科大訊飛并沒有妥協(xié)，而是與華為、中科海光、寒武紀等國產(chǎn)芯片企業(yè)合作，建成一個規(guī)模達數(shù)萬卡級的全國產(chǎn)化算力集群。

通過“全棧自主”路徑，科大訊飛成功打破了國產(chǎn)算力無法支撐高端大模型訓練的行業(yè)桎梏，證明了國產(chǎn)化由“可用”到“好用”的實際可能性。最新發(fā)布的“訊飛星火X2”大模型就是完全用國內(nèi)自研算力訓練出來的，并且在多個核心能力上與國際頂尖模型相當。

與此同時，科大訊飛將大模型的能力和具體的硬件產(chǎn)品深度結(jié)合在一起，準確地切入教育、醫(yī)療、辦公等有剛性需求的民生和產(chǎn)業(yè)領域，從而形成自己獨特的競爭優(yōu)勢。

在教育領域，訊飛智慧學習機融入“星火”大模型的能力，為全國1.3億師生提供了因材施教的AI解決方案。以AI學習機T90系列為例，它搭載了由“星火X2”賦能的業(yè)界首創(chuàng)“錯因貫穿個性化學習系統(tǒng)”，超擬人AI老師“曉悅”可以像真人教師一樣進行啟發(fā)式錯因分析和講解，實現(xiàn)精準高效的個性化輔導。

在醫(yī)療行業(yè)，科大訊飛的“智醫(yī)助理”已經(jīng)在全國31個省市、801個區(qū)縣實現(xiàn)了常態(tài)化應用，累計提供AI輔診建議超過11億次，規(guī)范病歷超過4.98億份，因系統(tǒng)提示而修正診斷的有價值病歷超過186萬例，用AI算力有效地解決了基層醫(yī)療資源不足的問題。

這些場景的核心特點是“需求剛性、付費意愿強、數(shù)據(jù)閉環(huán)完整”，既給國產(chǎn)算力提供了一個穩(wěn)定的應用場景，也使大模型的能力在不斷的場景迭代中得到優(yōu)化。

科大訊飛所走的突圍之路，給行業(yè)解決“算力依賴進口、研發(fā)投入高、商業(yè)化變現(xiàn)難”的普遍難題提供了一個樣本。

算力自主，中國AI的必修課

當前，全球算力競爭已經(jīng)到了白熱化的程度，高端市場依然由國際大廠掌控，國產(chǎn)算力的發(fā)展之路如同一場漫長而艱巨的“長征”。雖然面臨技術壁壘、生態(tài)缺失等多重困難，但是也迎來技術突破、場景爆發(fā)以及政策扶持三重機遇。

其一，技術迭代速度加快，提供了新的“超車”路徑。伴隨Chiplet（芯粒）、存算一體等先進架構(gòu)的突破，國產(chǎn)芯片正探索一條差異化的發(fā)展路徑，在某些領域有望實現(xiàn)彎道超車，縮小與國際主流產(chǎn)品之間的性能差距。

國內(nèi)一些領先企業(yè)已經(jīng)在Chiplet領域積極布局，建立基于芯粒的異構(gòu)計算平臺，使計算系統(tǒng)從單一芯片向集成化、高效化方向發(fā)展，從而有效解決困擾行業(yè)多年的“算力墻”、“內(nèi)存墻”等問題。

其二，場景化AI成為主要戰(zhàn)場。大模型競爭焦點從單純追求數(shù)量轉(zhuǎn)為深耕行業(yè)、“場景落地”。能否深度理解行業(yè)需求、提供從底層算力到上層應用的全棧解決方案，已經(jīng)成為企業(yè)打造核心競爭力的關鍵。

這一趨勢給國產(chǎn)算力企業(yè)提供了差異化競爭的絕佳機遇。憑借對國內(nèi)行業(yè)場景的深刻理解與快速響應能力，國內(nèi)企業(yè)可通過“算力+算法+場景”的垂直整合，實現(xiàn)技術價值在具體業(yè)務中的最大化釋放。

再者，國產(chǎn)算力的“長征路”離不開政策的支持。從“東數(shù)西算”工程到國資云、行業(yè)信創(chuàng)推進，政策紅利不斷釋放，也進一步推動了國產(chǎn)算力生態(tài)的成熟，并形成了技術和市場之間的良性互動。

小結(jié)

在國產(chǎn)大模型的算力版圖中，科大訊飛依靠全國產(chǎn)化算力支撐技術取得了突破，并以場景化產(chǎn)品實現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)，走出了一條“技術自主+應用落地”的雙輪驅(qū)動發(fā)展道路。

這不僅是一家企業(yè)的勝利，更是中國AI產(chǎn)業(yè)在外部環(huán)境受限下實現(xiàn)自主創(chuàng)新的縮影。未來，隨著國產(chǎn)芯片技術的成熟與生態(tài)的完善，中國大模型有望在更多領域打破壟斷，實現(xiàn)從“追趕者”到“引領者”的跨越。

在網(wǎng)貸行業(yè)持續(xù)變天的背景下，融360，這家曾被315晚會點名批評的助貸平臺，正面臨著前所未有的困境與挑戰(zhàn)。在當前監(jiān)管收緊，經(jīng)濟進入下行周期，加上流量紅利見頂這三重因素疊加下，網(wǎng)貸行業(yè)進入調(diào)整期。

想要理解其中的邏輯，就要站在整個金融生態(tài)中，看清這家企業(yè)以及整個行業(yè)面臨的怎樣的陣痛和重塑。

金融普惠的"雙刃劍"：填補空白與風險溢出

助貸平臺的誕生，本質(zhì)上是解決了傳統(tǒng)金融體系中的"錯配"問題。說到底，是傳統(tǒng)銀行看不上"窮人"，在銀行的風控體系中，對于有工作，征信良好，有固定抵押物的客戶才是優(yōu)質(zhì)客戶，而對于有大量信用記錄薄弱，收入不穩(wěn)定的用戶，就會被排斥。

融360平臺看中的，正是這片“無人區(qū)”。通過人工智能、云計算等技術，融360為個人消費者及小微企業(yè)提供金融產(chǎn)品和服務。數(shù)據(jù)顯示，融360已經(jīng)與2500多家金融機構(gòu)合作，平臺上匯集超過25萬款金融產(chǎn)品，服務覆蓋全國350多個城市。這在某種程度上，確實解決了部分人群的融資難問題。

問題是，這種服務高風險用戶群體的模式，也必然付出高成本。為覆蓋壞賬風險，融360通過收取高額會員費實現(xiàn)盈利，名目包括利息、擔保費、服務費等等。在黑貓投訴平臺，有用戶反映通過融360申請貸款，獲批額度為8500元，資金到賬后，還款項目里卻還要繳納1190元的高額會員費，同時平臺利息也較高。平臺作為信息中介，只能對提供的借款約定相應利息，并且利率不得超過法律規(guī)定的范圍。這種變相收取的“砍頭息”，既不合理也不合法。

這并不是個案，在消費保和黑貓投訴上，此類案例比比皆是。在監(jiān)管未將擔保費計入綜合年化利率時，站在平臺角度，利用規(guī)則實現(xiàn)利潤最大化是資本逐利的本能，但這也暴露了金融平臺和消費者之間存在的天然矛盾。在商業(yè)利益和社會責任中間，這類金融平臺稍有不慎就會失衡。

監(jiān)管重構(gòu)與合規(guī)成本的“水漲船高”

隨著監(jiān)管層對助貸行業(yè)從早期的包容轉(zhuǎn)向規(guī)范發(fā)展，這背后是整個行業(yè)爆發(fā)式增長所暴露的巨大風險，融360面臨的合規(guī)壓力正是這一轉(zhuǎn)變的體現(xiàn)。

法律層面的風險也日益凸顯。2023年助貸新規(guī)落地，消費金融行業(yè)經(jīng)歷近五年來第二次大幅利率壓降。消金機構(gòu)在監(jiān)管要求下，逐步將個人貸款年化利率上限從36%壓降至24%。同時新規(guī)明確要求將服務費納入綜合融資成本，禁止為無資質(zhì)主體提供房貸。這就意味著，融360依賴的導流模式將面臨重構(gòu)：不能像過去那樣簡單地將用戶推給合作方，必須保證合作方和產(chǎn)品均合規(guī)。此外，過去那種收取高額會員費、服務費的做法也被徹底堵死。

更現(xiàn)實的問題是牌照與資質(zhì)的“硬門檻”。目前各金融監(jiān)管正集中清理“空殼”和“失聯(lián)”的小貸公司。這對融360來說，如果它推薦的機構(gòu)沒有金融牌照，合同也會因違反法律強制性規(guī)定而被判定無效；即便是合規(guī)的小貸公司，也意味著更高的資本金要求和更嚴格的監(jiān)管審查。

流量紅利見頂與獲客成本的“內(nèi)卷”

如果說監(jiān)管合規(guī)是融360的外部壓力，那流量紅利見頂就是其內(nèi)部危機。過去幾年，助貸平臺的平均獲客成本上漲了6倍，新用戶的轉(zhuǎn)化成本高達3000元，大平臺一年的獲客成本就高達上億元，這對于中小機構(gòu)來說根本難以承受。

加之客戶質(zhì)量參差不齊，信用差、“問題客戶”占比達60%，融360作為純線上平臺處境尷尬。它沒有螞蟻的電商背景，也沒有騰訊的社交生態(tài)，缺乏天然的獲客場景。用戶使用平臺往往只是為了借錢，這種“借完即走”的特性導致用戶留存率極低。融360只能花錢買流量，從而陷入了“高昂獲客卻難以盈利”的惡性循環(huán)中。

與此同時，經(jīng)濟增速放緩，連鎖反應開始浮現(xiàn)。多平臺借貸已成普遍現(xiàn)象，“以貸養(yǎng)貸”的用戶越來越多，平臺檢測出的高風險用戶比例增加，壞賬風險也在持續(xù)上升。面對這種情況，平臺只能在“提高利率覆蓋風險”和“降低利率讓用戶還得起”之間尋找平衡。當平臺想通過“變相收費”增加利潤時，又極易觸發(fā)用戶投訴和監(jiān)管紅線。

消費保平臺上，有用戶表示使用融360貸款4000元，由陜西長銀消費金融有限公司放款，分12期償還，每次還款竟然高達453.36元，其中75.11元為咨詢服務費，變相拉高了利息，實際年化利率高達36%，遠高于國家法律規(guī)定。

行業(yè)分化與未來走向：從“流量販子”到“科技服務商”

在這種內(nèi)外交困的背景下，助貸行業(yè)的分化已經(jīng)不可避免。頭部大平臺都在加速構(gòu)建合規(guī)護城河。奇富科技、信也科技等大體量玩家，在獲客、風控、資產(chǎn)等方面進一步優(yōu)化資源配置。除了拓展多元化的獲客渠道、加大對優(yōu)質(zhì)客群的投放外，它們也在持續(xù)深化與金融機構(gòu)的合作，向24%以下的合規(guī)利率收縮。數(shù)據(jù)顯示，2023年業(yè)績預告顯示，凈利潤由58.8億增至60.8億，累計借貸用戶數(shù)也達到3810萬，同比增長15.1%。

相比擁有強大資金實力的巨頭，融360的處境則尷尬得多。一方面銀行有資金、牌照但缺技術；另一方面金融科技公司有技術、流量卻缺少資金，融360的輕資產(chǎn)模式在轉(zhuǎn)型中顯得格外脆弱。

融360真正的出路，是不再依靠流量賺差價，而是通過輸出風控、營銷等技術能力，為金融機構(gòu)提供解決方案。只有當技術價值覆蓋合規(guī)成本，才能在行業(yè)洗牌中獲得生存空間。目前融360也在嘗試這條路，通過為個人用戶及小微企業(yè)提供貸款搜索服務，業(yè)務從保險科技、智能風控等多個領域擴大金融服務路徑。這種技術轉(zhuǎn)向能不能成功，還是個未知數(shù)。一是，技術輸出需要長期投入，這在短時間內(nèi)很難看到回報，再一點，銀行本身也具有自主風控能力，外部的技術依賴度低。

更嚴峻的問題是融360的歷史合規(guī)問題。2019年，“融360”被央視“3·15”曝光“714高炮”黑幕，節(jié)目曝光“融360”涉嫌為違規(guī)網(wǎng)貸App提供展示、導流服務，存在變相收取“砍頭息”等問題。六年時間，融360平臺整改成效依然不足，這種歷史遺留問題，不僅損害品牌形象，對轉(zhuǎn)型也帶來了難度。

結(jié)語：

融360面臨的轉(zhuǎn)型陣痛，是整個中國助貸行業(yè)，從野蠻生長到合規(guī)的必經(jīng)之路。隨著監(jiān)管的持續(xù)深化，市場逐漸回歸理性，行業(yè)也將徹底告別流量為王的時代。

這對融360來說既是生存的挑戰(zhàn)，也是商業(yè)模式轉(zhuǎn)向的歷史機遇，這種機遇是屬于徹底拋棄流量身份，用科技技術賦能的公司，如果融360依然只做信息中介，在合規(guī)的邊緣試探，那么等待它的將是被時代拋棄。

泰康人壽正在上演保險行業(yè)最魔幻的現(xiàn)實主義劇本。

2025年，泰康人壽凈利潤大增、總資產(chǎn)超過2萬億元、位居全國非上市壽險公司第一名。市場一片叫好聲，投資者熱情高漲。

但是，在財務數(shù)據(jù)漂亮的另一端，泰康人壽也面臨來自不少消費者的非議。在黑貓投訴、315投訴網(wǎng)站等平臺，泰康人壽卻常常被消費者投訴套路深、誘導銷售、莫名扣費。

一方面是在財務報表上的一路高歌，另一方面是在輿論場上遭遇質(zhì)疑。這不是簡單的“樹大招風”的問題，而是深層次的問題集中體現(xiàn)。

A面：資本端的“勝利”——投資托底與模式創(chuàng)新

如果只看純數(shù)字，泰康人壽無疑是2025年壽險行業(yè)的最大贏家。

從財報來看，2025年泰康人壽保險業(yè)務收入為2386.64億元，比2024年增長約4.53%；凈利潤為271.59億元，比2024年147.19億元最高增幅84.5%，全年經(jīng)營整體相當穩(wěn)健。

但是很少有人知道，它凈利潤大爆發(fā)并不是因為多賣保，而是因為投資端，以及自身運營能力的提高。

雖然2025年綜合投資收益率有所下降，但是三年平均綜合投資收益率仍然高達6.09%，在低利率環(huán)境下表現(xiàn)良好，為公司的盈利打下良好的基礎；而且公司綜合退保率由2024年的3.19%下降到2025年的2.85%，說明公司管理越來越精細，能釋放更多的利潤。

更根本的是，“新壽險—HWP—醫(yī)養(yǎng)融合”的鼎足之勢。而HWP（健康財富規(guī)劃師）則是泰康人壽重點打造的一支力量，在過去的三年中，HWP的數(shù)量翻了三番，已經(jīng)有兩萬余人，再加上“幸福有約”的客戶資源，筑起了堅實的護城河。

對資本而言，這是一個很有想象空間的故事：泰康不再只是一家保險公司，而是一種生活方式運營商。

而這明晰戰(zhàn)略規(guī)劃以及出色執(zhí)行能力就是其在低利率情況下獲得較高盈利能力基礎。

B面：輿論端的“受挫”——舊疾未除與新傷迭加

當鏡頭轉(zhuǎn)向普通用戶和基層一線，畫面卻截然不同。

1、銷售誤導的“系統(tǒng)性漏洞”

盡管高層高喊誠信經(jīng)營，但基層的亂象卻從未停止。

從江蘇到廣東，從青海到浙江，泰康各地方子公司因為夸大保險產(chǎn)品收益、欺騙投保人而收到的罰單累計已逾千萬元，其中青海分公司因銷售誤導被罰款0.6萬元，時任營銷部經(jīng)理及總經(jīng)理助理分別被處罰0.3萬元。

這并不是某個員工的“老鼠屎”，而是反映了在HWP人員迅速增加的同時，對于人員培訓及管理的缺失。為了能拿到“幸福有約”的資格，為了業(yè)績，有些銷售人員甚至采用虛假承諾的方式騙取客戶的信任，夸大產(chǎn)品的收益，隱瞞免除責任的內(nèi)容。

這種重業(yè)績輕合規(guī)慣性，正在透支泰康人壽多年來建立的良好品牌口碑。2024年泰康人壽三款主力產(chǎn)品合計退保金額達到111.09億元，“贏家人生終身壽險”退保金額高達51.16億元，退保率為19.53%，前買后退的現(xiàn)象依然比較明顯，說明銷售誤導問題十分突出。

2、互聯(lián)網(wǎng)板塊的“流量”爭議

如果說傳統(tǒng)渠道的誤導是隱疾，那么泰康人壽旗下的在線操作，比如“首月0元”等，就是擺在明面上的“套路”。

據(jù)多家媒體報道，2026年2月，上海、廣州等多地市民反映，自己在不知情的情況下被泰康在線扣取保費，年近七旬的李老伯莫名被扣254元，市民張女士更是被連續(xù)扣費4個月，累計金額達400多元。

在黑貓投訴平臺，泰康人壽被投訴多達5556次，很多都是因為不知情被扣費問題。而泰康在線表示是合作中介渠道方推廣導致，但是卻不肯說出具體是哪個中介機構(gòu)以及有多少人受到影響。

這種純粹為了流量的做法，雖然帶來了一時的保費收入增長，但是也讓泰康人壽背上了套路深的名聲。

3、重資產(chǎn)模式的“失血”隱憂

輿論的另一個焦點，是其引以為傲的保險+醫(yī)養(yǎng)模式。

到2025年11月為止，泰康之家已經(jīng)進入全國37個城市47個項目，有27個項目開業(yè)經(jīng)營，入住居民超過18000人，但是由于大量投資重資產(chǎn)導致的虧損卻在不斷擴大，養(yǎng)老板塊不但不能為公司帶來收益，還要靠人壽保險業(yè)務不停地給它輸血。

這種方式雖然從長遠來看符合長壽時代的需要，但是從財務上加大了資本端壓力，一旦投資端發(fā)生波動，不能帶來穩(wěn)定回報，那么這個循環(huán)就難以維持。

泰康人壽的“雙面人生”

泰康人壽的問題，不是做錯了什么，而是業(yè)務跑得太快、管理沒跟上。

一方面，它想借助HWP和醫(yī)養(yǎng)結(jié)合，打造一個高端、封閉式商業(yè)模式，擺脫傳統(tǒng)壽險“人海戰(zhàn)術”，這是可以理解的，在長壽時代保險+醫(yī)養(yǎng)是大勢所趨。但是問題在于，戰(zhàn)略很好，落實并未完全到位。

另一方面，它想要走高端路線，“幸福有約”與HWP招攬高凈值人群，但是卻不能約束基層代理人無序銷售，導致虛假承保損害品牌聲譽。與此同時，想要進入互聯(lián)網(wǎng)領域，但是卻染上了唯流量的毛病，套路收費寒了不少消費者的心。

這種高層提倡生態(tài)，底層爭傭金，雖然帶來了一定的業(yè)績增長和效率提升，但不少老百姓看到的卻是“套路”。

這也是泰康最核心的困局所在。

破局之路

對于泰康而言，2026年以后的挑戰(zhàn)在于“止血”與“重塑”。

一是，刮骨療毒式合規(guī)整頓。不能只是一味地退保了結(jié)，還需要從根源上改革考核制度，讓合規(guī)成本納入經(jīng)營底線，從2025年起，泰康人壽已經(jīng)關閉超過180家分支機構(gòu)，“瘦身”不僅是降本增效更是對落后產(chǎn)能進行清理，對合規(guī)文化進行重塑。

二是，輕重資產(chǎn)結(jié)合的養(yǎng)老轉(zhuǎn)型。陳東升董事長已經(jīng)提出到2025年將大力實施“養(yǎng)聯(lián)體”戰(zhàn)略（養(yǎng)老服務聯(lián)合體），包括機構(gòu)養(yǎng)老、社區(qū)養(yǎng)老、居家養(yǎng)老三位一體。這是解決現(xiàn)金流問題以及驗證“支付+服務+投資”商業(yè)模式可行性的重要一步。

三是，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的合規(guī)重構(gòu)。必須放棄“首月0元”、“不知情扣費”的流量手法，而是要有一個真實的消費者知情同意的過程。否則，保費的增長就只是短期的，換來的是信任流失。

其實，泰康也到了一個岔路口上。怎么走，決定權在自己手中：是一家并不招人喜歡的上市公司？還是一家讓人完全放心把錢交給它的公司？

這是一個問題，不僅僅是臉面的問題，更是這萬億資產(chǎn)，能否經(jīng)得起時間的考驗。畢竟，資本可以短期托底利潤，但只有信任才能支撐百年老店。

年味尚未消散，金融監(jiān)管的重拳率先砸向了溫州銀行。

剛剛開年兩個月，溫州銀行已接連收到兩張百萬級別的巨額罰單，合計被罰265萬元。百萬級別的罰單，可不是小數(shù)目，這對于任何一家城商行來說，都無疑是致命一擊，更何況是在這個辭舊迎新、萬象更新的開年之際。

監(jiān)管部門兩次出手，可謂是精準打擊，直戳溫州銀行的經(jīng)營管理要害。

連環(huán)罰單：“人禍”為何成頑疾

監(jiān)管罰單的密集落地，從來都不是偶然。

2026年1月30日，溫州銀行寧波分行因“信貸業(yè)務管理不到位、員工行為管理不到位、監(jiān)管統(tǒng)計數(shù)據(jù)不準確、貸款風險分類不審慎”這四項違規(guī)行為，被處以135萬元罰款，相關責任人鄭宇也被給予警告處分。

僅僅十天之后，2026年2月9日，國家金融監(jiān)督管理總局金華監(jiān)管分局也對溫州銀行金華分行開出罰單，因其存在“員工行為管理不到位、貸款三查不到位、貸款資金未按約定用途使用”等問題，罰款130萬元，兩名責任人夏凌致、周依仁同樣被警告。

不過，這已經(jīng)不是溫州銀行第一次栽在“人”的問題上。

早在2023 年，溫州銀行臺州溫嶺支行就因“存款貼息”違規(guī)行為，被處以百萬罰款。

2025年9月，溫州銀行總行又因“員工行為管理問題”收到百萬罰單，相關責任人被終身禁業(yè)，這一嚴厲處罰在金融行業(yè)引起軒然大波，也讓溫州銀行成為眾矢之的。

無獨有偶，同月的麗水分行也因“員工行為管控不到位”被罰70萬元。頻繁的違規(guī)事件，不斷沖擊著大眾對溫州銀行的信任。

從總行到分行，“員工行為管理不到位”已成為高頻詞匯，近一年6張罰單中有4張涉及此項。

這種屢罰屢犯的現(xiàn)象，暴露出其內(nèi)控體系執(zhí)行缺位，流程在某些環(huán)節(jié)已流于形式。

擴張的代價：規(guī)模躍升與管理半徑的博弈

溫州銀行的內(nèi)控之痛，與其近年來的激進擴張密不可分。

作為浙江省城商行“鐵三角”之一（另兩家為杭州銀行、寧波銀行），溫州銀行資產(chǎn)規(guī)模從2021年的3248億元躍升至2025年的5197億元，四年復合增長率約12.5%。

規(guī)模的快速膨脹，離不開異地擴張的加持。

截至2024年末，溫州銀行設有11家一級分行，其中10家布局于上海、杭州、寧波等溫州市外及省外區(qū)域，轄屬分支機構(gòu)達191家，在上海和浙江省內(nèi)106個區(qū)縣中覆蓋率提升至77.36%。

雖然規(guī)模跑得快，可溫州銀行的管理卻沒有跟上。

一方面，總行與分行之間的距離不再僅僅是地理上的遙遠，在管理上也存在很多隔閡。不同地區(qū)的文化差異，使得總行的企業(yè)文化在異地分行難以迅速落地生根。

同時，相較于本地機構(gòu)，異地分行在文化融合、制度傳導、現(xiàn)場監(jiān)管等方面存在天然短板?？傂泻茈y對異地分行進行頻繁、深入的現(xiàn)場檢查，導致一些違規(guī)行為沒有及時發(fā)現(xiàn)和糾正。

另一方面，溫州作為中國民營經(jīng)濟先發(fā)地，民間借貸活躍，利差誘惑無處不在。而一線員工若長期沒有得到有效監(jiān)督與正向激勵，容易觸碰灰色地帶紅線。

此外，2024年，溫州銀行人均年薪同比下降8.37%，普通員工薪酬降幅略高于高管。薪酬的下降，不僅會讓部門員工的心態(tài)產(chǎn)生了波動，更會讓一些員工為了彌補收入的減少，生出違規(guī)的念頭。

溫州銀行也不得不為當初激進擴張行為支付高額的“學費”。

業(yè)績“過山車”：高增長背后的資產(chǎn)質(zhì)量隱憂

在內(nèi)控出現(xiàn)問題的同時，業(yè)績也亮起紅燈。

2021年，溫州銀行的凈利潤僅為1.98億元，信用減值損失高達32.62億元，幾乎吞噬了全部利潤。

到了2022年，溫州銀行迎來了賬面翻身，凈利潤大幅攀升達到了9.18億元。2023年，更是達到了高光時刻，不僅減值損失持續(xù)減少，凈利潤也進一步增長90.2%，達到了17.46億元。一時間，溫州銀行在浙江城商中迅速搶占了主導地位。

但好景不長，步入2024年以后，溫州銀行的發(fā)展卻偏離了預期。

2024年溫州銀行凈利增速驟降至9.97%，2025年的凈利潤雖達20.90億元，但同比增速進一步下滑至8.85%。此外，在資產(chǎn)收益率上，溫州銀行的表現(xiàn)同樣不盡人意。2025年四季度末，我國銀行行業(yè)平均ROA為0.60%（銀保監(jiān)會口徑），但溫州銀行明顯低于這一行業(yè)水平。

數(shù)據(jù)顯示，2022年至2024年這三年間，該行的ROA水平始終處于0.25%-0.38%區(qū)間內(nèi)浮動，并未出現(xiàn)明顯改善跡象。要知道，這么低的資產(chǎn)利潤率，對于浙江城商行來說，并不多見。也足以說明了，溫州銀行沒能有效控制合理優(yōu)化成本方案。

與此同時，溫州銀行在資產(chǎn)質(zhì)量也出現(xiàn)了反彈。

盡管經(jīng)過了五年的改革，溫州銀行的不良貸款率也從最高的14.14%明顯壓降，到2025年末不良貸款余額控制在87.52億元，不良率也僅0.98%。但2025年三季度末該行曾出現(xiàn)反彈，不良率升至1.06%，撥備覆蓋率167.79%，低于同行平均水平。

長期以來，由于信貸的風險防控能力的不足就導致了不少的利潤流失。2025年前三季度，溫州銀行資產(chǎn)減值損失大幅增長53%，計提撥備吞噬了大量的利潤空間，出現(xiàn)了積極敞口攬收風險的現(xiàn)象，也說明了該行風控水平的堪憂。

此外，溫州銀行核心一級資本充足率也觸及7.5%的警戒線。資本充足率到了承壓之際，不僅使得銀行的經(jīng)營壓力進一步加大，也導致其償債壓力進一步加重。

如今，業(yè)績坐上了過山車，溫州銀行曾經(jīng)的高速增長神話也失去了神采。

破局之路：從“合規(guī)補丁”到“系統(tǒng)重構(gòu)”

隨著監(jiān)管的逐漸趨嚴、業(yè)績的日益下滑，留給溫州銀行的時間就不多了。

其一，銀行應及時建立“總行-分行-支行”三級聯(lián)動體系，進行全面地把關，既追究直接責任人，也問責管理失職人員。尤其對于異地機構(gòu)，要加強垂直管理力度，加大現(xiàn)場檢查及非現(xiàn)場監(jiān)控的頻率，及時熄滅不良念頭。

其二，銀行可通過科技手段，搭建一個內(nèi)部人員監(jiān)控的平臺，實時監(jiān)督員工的資金往來情況、業(yè)務交易情況、人際關系情況等等，壓縮管理的距離，及時發(fā)現(xiàn)并處理異常情況，將風險轉(zhuǎn)化為0。

更關鍵的是，銀行應重塑風控文化，優(yōu)化員工的薪資待遇，盡早扭轉(zhuǎn)以結(jié)果為導向的評價方式，將防范風險作為日常的工作導向。尤其是在IPO期間，一旦銀行內(nèi)部出現(xiàn)重大失誤，可能無法順利上市。

總而言之，百萬監(jiān)管罰單，不是終點，而是一個轉(zhuǎn)折點，溫州銀行能否將外部監(jiān)管壓力轉(zhuǎn)為改革動力，將決定銀行能否實現(xiàn)真正轉(zhuǎn)型，從地方性金融機構(gòu)升級為具有競爭力的現(xiàn)代金融企業(yè)。