核心提要：

• 疫情緊張情緒傳導下，錢會花在更具有確定性的品牌上。
• 去品牌化增長的代價則是，進入純成本價格血戰(zhàn)時代，靠壓縮成本降低價格來換量。
• 靠品牌獲取更高的溢價和更長久的競爭力是正路。
• 許多企業(yè)認為打品牌沒效果，是因為他們沒有找到消費者心智的開關。 重新研究品牌崛起的路徑，而不是片面相信效果廣告的ROI結論。
• 中國品牌的智慧是反其道而行之和中心化的飽和攻擊。
• 廣告只是品牌塑造的一部分，但是也是最重要的一部分，因為它是最終觸達用戶、承載品牌信息的一步。
• 除了央視春晚之外，能夠進行品牌集中引爆的設施，那就是分眾電梯媒體了。
• 疫情讓中國品牌進入烏卡時代，品牌就是核心的免疫力，而品牌核心的抗體就是確定性和中心化。

前幾天，一篇發(fā)出“該談談經(jīng)濟了”的文章刷屏，表達了人們對于疫情延展下的中國經(jīng)濟的焦慮與希望。

隨后，筆者看到了越來越多的類似報道。但這些報道有一個特點，也就是大多數(shù)從行業(yè)的角度來研究，探討哪些領域可能迎來困境，哪些領域可能迎來新機遇。

本文則試圖從品牌建設的角度，分析加入了疫情新變量的中國品牌建設會出現(xiàn)哪些宏觀和微觀的變化，以及中國品牌如何在變局中爭取最大的確定性。

1

疫情緊張情緒傳導下，錢會花在更具有確定性的品牌上

疫情對經(jīng)濟的影響，很大程度上取決于疫情播散的范圍大小和疫情平息所需時間的長短，做出結論為時過早，但對于中國企業(yè)來說，做好準備則任何時候都不嫌早。

最直觀的一個結果是，企業(yè)的經(jīng)營受困、居民的可支配收入和儲蓄金的水準下降，人們將在消費上更為謹慎。

這會直接導致一個結果，人們會延緩決策部分非必要開支，而在必須進行的開支上，人們將把錢花在更穩(wěn)妥、確定性更強、信賴感更強的產(chǎn)品上。通俗一點說，就是那些品牌建設更好的產(chǎn)品上。

2

國際高端品牌仍有很大博弈優(yōu)勢

近些年來，媒體碎片化趨勢的出現(xiàn)，許多公司開始追求新的品牌建設方式，視頻直播，抖音快手小紅書的網(wǎng)紅種草，公眾號寫文章吸粉等手段成了傳說中的“神藥”，玩的不亦樂乎，使我們產(chǎn)生了某種錯覺——覺得一些國際品牌已經(jīng)老化，對中國的新興品牌崛起充滿信心。

但是如果在這次的疫情中來觀察的話，我們會發(fā)現(xiàn)，以上的結論并不準確。

第一，傳統(tǒng)國際品牌的勢能依然很強，在人們追求“確定性”“安全感”的需求崛起時，這種品牌勢能會從隱形變成顯性。

比如，2003年非典中廣為矚目的3M牌的N95標準口罩，由于在多次防疫中的突出表現(xiàn)，已經(jīng)占據(jù)了品牌品類的心智認知，在全民心中成為醫(yī)用高級別防護口罩的代名詞。所以，在疫情爆發(fā)的情況下，3M就成了一個特定尋找的目標，筆者用了3M，和另一個國際品牌霍尼韋爾，以及某國產(chǎn)知名口罩的百度指數(shù)搜索進行分析發(fā)現(xiàn)，消費者對于已經(jīng)進入心智認知的品類第一名和第二、三名的關注度差值在幾十倍到無限大之間(不針對第三方)。

這從某種程度上說明了，進行品牌的中心化塑造，使之成為消費者心智的“默認選項”，在潛意識里化為標準、化為常識、化為不假思索的選擇，對于消費決策有多么巨大的影響。

第二，我們在承認國際品牌在中高端的心智認知仍然牢牢占據(jù)一些領域之外，也不能認為凡是國際品牌就一定在品牌建設上做的就是對的。

拿去年在品牌領域引發(fā)地震的阿迪達斯來說，該品牌公開承認，由于在過去若干年里的市場工作中過于側重于所謂“效果廣告”（即按點擊付費的碎片化、流量化廣告），使得在核心品牌建設上，阿迪達斯已經(jīng)付出了巨大的代價，那就是消費者對于阿迪達斯品牌的認知度下降了，筆者也順手做了個數(shù)據(jù)對比(不針對第三方):

3

中國新品牌的兩極分化

我們不得不承認，隨著供應鏈電商的發(fā)展，一些供應商開始跟隨拼多多、云集的模式一起發(fā)展，發(fā)力低線市場，也贏得了可貴的增長。但它們至今還不是真正意義上的品牌。

沒有任何一種增長是沒有代價的，這種去品牌化增長的代價則是，進一步壓縮甚至干脆放棄品牌建設投入，進入純成本價格血戰(zhàn)時代，靠壓縮成本降低價格來換量。

大家都知道，這不是一條長路。至少，這是一條風險更高的路。上文引用的幾個圖表就顯示了，在不確定性增加時，占據(jù)了心智認知的品牌在PK無品牌認知的產(chǎn)品上，具有重大的優(yōu)勢。所以，我們看到現(xiàn)在供應鏈電商甚至也開始了大量的新品牌孵化計劃。

對于中國企業(yè)來說，另一個選擇則是，進行產(chǎn)品創(chuàng)新和品質升級，靠品牌獲取更高的溢價和更長久的競爭力，這是正路，但也是一條更難走的路。為什么，我們放在后面分析。

4

ROI不是你看到那個ROI

電商在過去20年的長足發(fā)展使得互聯(lián)網(wǎng)流量廣告占盡發(fā)展的先機。這是因為品牌主認為，既然底層的渠道變革已經(jīng)發(fā)生，線下銷售的話語權逐漸遞減，那么可以實現(xiàn)從“點擊—購買”閉環(huán)的在線廣告，既適合消費平臺的轉移，在促進消費行為達成上也更為直接和可評估。

說白了就是，在很多廣告主心目中，“看到-點擊-下單”是一個完美的閉環(huán)。

但是，消費真的這么簡單么？

或許是因為流量廣告越來越貴，效果越來越差，逼得廣告主不得不去深入研究流量型廣告的ROI。這一研究不要緊，一個結果令人吃驚——一份研究報告顯示，在用戶最終的消費行為發(fā)生之前，和品牌之間的互動和觸達多達20次之多。

用通俗的話說，ROI之所以前期醒目，后期失靈，是因為統(tǒng)計方式出現(xiàn)了問題。大部分的統(tǒng)計模型是，以消費前的最后一次點擊來計算費效比，但它們無法統(tǒng)計的是，在“最后一次點擊”前，消費者可能以朋友口碑、電視、電梯媒體等形式和品牌間產(chǎn)生了非常多次的交互。

這個結論給我們的啟示是，重新研究品牌崛起的路徑，而不是片面相信效果廣告的ROI結論，是更深邃的智慧。

5

為什么一些老品牌起來了？

仔細觀察近年來的中國中高端品牌市場，有兩股動力變量。

第一個是消費群體的自我升級，無論是年輕用戶的消費能力崛起、還是沸沸揚揚的國潮運動、新品牌孵化等，都是反映了用戶群體在追求更高的消費品質。這就為中國品牌和國際品牌博弈中的高端市場提供了契機。

所以我們承接前文提出的問題，即這條“更難走的路”應該如何踏足？

筆者認為最宏觀的選擇，是選擇差異化。

我們可以看到，在國際品牌的打法日漸互聯(lián)網(wǎng)化，追求傳播渠道多元化組合和醉心于社交化種草時，凡是選擇反其道而行之的中國品牌都獲得一定意義上的成功。

這些成功品牌的核心做法是反碎片化和中心引爆，它們并不是拋棄網(wǎng)絡渠道和碎片化傳播手段（這個時代誰也不可能拋棄），而是在整個品牌爆發(fā)的能量配比中，進行了更合理的安排和資源配置。

比如說飛鶴奶粉，這個曾經(jīng)在去年底遭遇做空的企業(yè)，很快就擊退做空架構，飛鶴奶粉股價突破10港元/股，市值已經(jīng)超過900億港元，這意味著做空機構被徹底擊敗了。

飛鶴奶粉之所以能夠戰(zhàn)勝做空機構，就在于業(yè)績能夠保持高速增長態(tài)勢，且銷量已經(jīng)位居行業(yè)之首，并超越了所有外資品牌。

“飛鶴奶粉已經(jīng)超過了所有外資品牌，成為中國嬰兒奶粉市場上銷量第一的品牌”，去年尼爾森的報告顯示，飛鶴線下市場占有率達到13.9%，整體市場份額為11.9%，遠遠超過市場第二品牌，并繼續(xù)呈現(xiàn)不斷提升的態(tài)勢。

飛鶴為何能取得如此成績，筆者認為有兩個原因。第一是在洋品牌以前最強調(diào)的“科技含量”方面，擺出了正面PK的架勢，如積極承擔國家863項目、科技部十二五項目等國家級科研項目。又比如在2018年底，中國首家乳品工程院士工作站落戶飛鶴，為實現(xiàn)嬰配粉原配料的自主掌控夯實基礎，有利于擺脫乳品原料供給等方面受制于國外企業(yè)的局面，為中國乳業(yè)可持續(xù)發(fā)展強勢賦能。

在提升了自身科技競爭力的同時，飛鶴又采取中心化引爆的策略，形成了一套以匠心品質為基礎，以“更適合中國寶寶體質”為戰(zhàn)略，以分眾傳媒等中心化引爆設施為基礎的系列化打法，建立起了一個在主流群體中引爆的心智刷新者的形象，使得品牌踏上了通向200、300億銷量的重要跑道。值得一提的是，這次的疫情中，飛鶴在公益上的做法也可圈可點。

波司登的路線相差仿佛，一方面在硬件上全面對標甚至壓倒加拿大鵝等國際品牌，一方面牽手國際明星改變品牌從功能性向時尚感變化的基因，再通過分眾傳媒等中心化平臺引爆灌輸給消費者。

可能有人會說，為什么都是一些老品牌在突圍呢？其實，進行了中心化引爆的并不只是老品牌，還有瑞幸這樣在很短時間內(nèi)崛起的新品牌，幾乎把所有預算都壓在了分眾傳媒，在寫字樓公寓樓電梯口，以張震，湯唯代言，不斷地向城市白領訴說著“小藍杯，誰不愛”，一年之間就賣出8800多萬杯咖啡，創(chuàng)業(yè)18個月就實現(xiàn)美國上市，市值突破80億美元。無論是新、老品牌，它們之間是否有共通之處呢？

有，就是搶占了新的中心化品牌引爆設施的紅利。

當年，國際品牌的打法，是在渠道霸占了大賣場紅利，又在傳播上有遠超于國內(nèi)品牌的預算，能霸占當時的主流渠道如電視廣告的紅利，所以它們的品牌勢能高得多……但是，這兩個紅利在現(xiàn)在都消失了，但國際品牌的路徑依賴和對既有品牌勢能存量的消耗，使得許多國際公司沉迷于營銷上的微觀成功，自我感覺良好的不斷追隨碎片化粉塵化的互聯(lián)網(wǎng)，這反而給飽受品牌不振的痛苦的這些既老亦新的國內(nèi)品牌選擇了反向超車的機會。

由于擁有很高的品牌勢能存量，國際品牌在高端市場短期還沒有現(xiàn)出頹勢，甚至還能出現(xiàn)爆發(fā)的格局。比如在李佳琦的帶貨統(tǒng)計中，雅詩蘭黛這樣的國際品牌貢獻的收入占比遠遠超過國內(nèi)品牌。但是，隨著流量越來越貴，甚至是買的量越大，價格越貴，使得國際品牌不得不承受更高的開支的同時還要搞“全網(wǎng)最低價直播直銷”、“電商大促”，短期的絢爛可能是讓本來就霜雪交加的線下經(jīng)銷商更加無利可圖。

在一個存量博弈的時代，往往量價齊殺，價格血戰(zhàn)是企業(yè)的困局。流量紅利結束，流量成本越來越高，這促使大家重新開始思考如何打造品牌，因為品牌才是持續(xù)免費的流量，品牌力才能提升流量的轉化率，品牌勢能才能帶來產(chǎn)品的溢價能力。

中國品牌的智慧則是反其道而行之和中心化的飽和攻擊。

我們多次使用“中心化的引爆”一詞。在這里需要解釋一下該概念。中心化引爆是由中心化+引爆組成的，我們中心化的靶標就是3億城市中產(chǎn)，所以中心化的前提條件是一次性能到達這個群體，讓一件事情全部目標受眾都接觸到；另一個概念就是引爆，引爆就是能激發(fā)群體的關注度，提醒他“來看新的廣告吧”，甚至因為巧妙的營銷方法，讓引爆本身就具有話題屬性，這些成功的案例太多了，像去年在電梯媒體上引爆的鉑爵旅拍、Boss直聘還有最近的易車網(wǎng)，都是很顯著的案例。

所以，用這個觀點反觀流量廣告，你有見到人討論流量廣告嗎？你過去一個月里，記得住幾個流量廣告？

廣告只是品牌塑造的一部分，但是也是最重要的一部分，因為它是最終觸達用戶、承載品牌信息的一步。

理論上講，任何廣告都是『藥不能停』，只要做了就要持續(xù)做。但其中的關鍵在于，流量型廣告可以比做有藥物依賴的西藥，一停就立刻要死要活；而品牌廣告有點像中醫(yī)的綜合調(diào)理，它幫助你建立品牌的心智認知，一旦認知建立，則廣告投放的邊際成本越低；它也有點像《黃帝內(nèi)經(jīng)》說的『正氣內(nèi)存，邪不可干』，它的作用是幫助你有越來越強的品牌勢能，而這個提升是半永久性的、可以發(fā)揮長效機制的。

許多企業(yè)認為打品牌沒效果，就筆者看，這是因為他們沒有找到消費者心智的開關。

許多企業(yè)認為品牌不如搞促銷搶流量見效快，的確，品牌廣告投放有量變到質變的拐點，在拐點達到之前有知名度提升但銷售效果不明顯，而拐點達到后就有明顯銷售溢出效果。所以，不是每個企業(yè)都能擁有品牌的，只有那些找到競爭戰(zhàn)略，定位方法論，同時在傳播上集中在中心化平臺引爆，在渠道和用戶運營活動上不斷投入優(yōu)化的公司才能贏來戰(zhàn)略拐點。

但這種選擇的困難在于，而今中國能夠進行中心化引爆的平臺已經(jīng)不多了。

以前，或許是全國性的電視臺。但隨著電視開機率的下降，能夠中心化引爆的收視窗口日益收窄，這就是為什么每年互聯(lián)網(wǎng)公司都要斥資數(shù)億上央視春晚的原因——2015年春晚期間，微信從除夕到初五6天時間里發(fā)出了5億元的紅包；2016年支付寶派發(fā)8億紅包；2018年，百度派發(fā)9億紅包；2019年快手付出了10億級的營銷費用……這些都是典型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，擁有強大的碎片化能力，比如BAT是至今中國唯一三家擁有10億用戶的互聯(lián)網(wǎng)平臺，快手、抖音是近年來增速最快、日活最高的新媒體介質，阿里甚至是中國最大的廣告商……

這些本身都擁有極強的碎片化能力和無與倫比的互聯(lián)網(wǎng)話語權的企業(yè)，爭先恐后的選擇中心化引爆的方式來增加自身的品牌塑造，難道還不能夠讓一些過于醉心于“碎片化傳播”的品牌深思么？

可惜，春晚只有一個，春節(jié)也每年只有一次，而希望爆發(fā)的中國品牌則是成千累萬。這就不得不說到當前中國除了央視春晚之外，能夠進行品牌集中引爆的設施，那就是分眾電梯媒體了。

在筆者看來，分眾的價值有兩個：

第一，在于它的不可規(guī)避，它實現(xiàn)中心化引爆的基礎是抓住3億城市主流受眾的每天必經(jīng)的封閉的生活場景，以極度飽和攻擊的態(tài)勢進行心智突破，在有限的空間中形成音量優(yōu)勢，以高頻集中引爆對付碎片化傳播，以有限生活空間中的飽和攻擊對付無限互聯(lián)網(wǎng)世界的社交傳播。

第二，分眾電梯媒體的傳播規(guī)律并不是簡單的咒語念誦和疲勞轟炸，相反，與分眾十幾年發(fā)展相伴隨的，是以定位理論、競爭戰(zhàn)略為代表的一系列成體系的品牌引爆理論，以及以此為專業(yè)的服務機構的日漸成熟。這使得用戶在分眾的投放并不是一次品牌冒險，而是在有豐富的理論支撐下的有備之戰(zhàn)。

6

中國品牌的烏卡時代到來了么？

從奶粉到奶酪，從服裝到咖啡，從UBER滴滴之戰(zhàn)到波司登PK加拿大鵝，中國品牌以獨有的方式，更貼近中國現(xiàn)實的方式正在崛起。

這時候，一個新的變量出現(xiàn)了，那就是疫情。疫情勢必將極大的沖擊依賴線下渠道的傳統(tǒng)品牌，電商平臺短期內(nèi)業(yè)績暴增是必然的，新的品牌的崛起可能也會借助這個時機，好的品牌也可能在外力下衰落，這就帶來了一個新的問題——中國品牌的烏卡時代到來了么？

所謂VUCA（烏卡）時代，就是指我們正面對著一個易變（volatility）、不確定性（uncertainty）、復雜（complexity）和模糊（ambiguity）的世界。這樣的變化雖然源自于科學技術的創(chuàng)新、發(fā)展與廣泛應用，但其變化速度、對我們生活和工作以及觀念產(chǎn)生的沖擊，卻遠遠超出我們的想象。

很簡單，如果說疫情之前的品牌市場格局日漸清晰的話，那變量的產(chǎn)生則讓這一領域重新烏卡化，各種變量的疊加并非筆者一支禿筆所能概括。但面對更加紛繁復雜的時代，品牌就是核心的免疫力，而品牌核心的抗體就是確定性和中心化。

放大到整個時代，人們在碎片的寒風中越來越追求確定性，中心化引爆成了胸懷大志者的唯一機會，這個結論恐怕是不易被推翻的。