新零售真正的戰(zhàn)場，其實(shí)是在幕后。

表面上看，新零售帶來了人貨場的重構(gòu)，帶來了消費(fèi)市場的升級(jí)，帶來了線上與線下的協(xié)同，但，這些只是結(jié)果。在消費(fèi)市場的深處，在C端消費(fèi)者看不見的地方，正在發(fā)生一些局部巨變。一些從前可能不為人知的公司在快速崛起，一些新興商業(yè)模式正在推動(dòng)供給側(cè)改革。

未來，必將星火燎原。

萬全網(wǎng)絡(luò)便是這樣一家公司，它成立于2016年7月，通過連接供需兩端為終端門店提供一站式訂貨、一體化倉配服務(wù)。正式運(yùn)營時(shí)間是2017年4月。截至今年8月，僅福建一省就完成了8.6萬家小超市和小餐飲門店的布局，并且還在以每月新開2000家門店的速度增長。

急速增長的背后，是中國的供給側(cè)在急速釋放轉(zhuǎn)型紅利。中國供給側(cè)的轉(zhuǎn)型需求與新零售的“智造”需求在當(dāng)前這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)上達(dá)成了內(nèi)在趨勢的統(tǒng)一，進(jìn)而推動(dòng)了流通體系的重構(gòu)，第三方對(duì)接供需的供應(yīng)鏈服務(wù)便有了生存的機(jī)會(huì)。未來五年，將是建設(shè)供應(yīng)鏈服務(wù)的窗口期。

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具體到市場上，在線上線下雙雙陷入低增長的時(shí)候，上游有大批生產(chǎn)商急于尋找新增量，在下游有大量深受互聯(lián)網(wǎng)沖擊的中小門店也急于尋找新供給，供需關(guān)系于是形成，但供需通道卻處于缺失狀態(tài)。

過去，受技術(shù)條件以及渠道單一的限制，供應(yīng)端往往喜歡自建渠道或與大渠道合作，現(xiàn)在這一套玩法失靈了，碎片化的中小門店的價(jià)值忽然被重新發(fā)現(xiàn)。但供應(yīng)端自己去整合成本太高，于是這給了第三方平臺(tái)一個(gè)整合的機(jī)會(huì)?；ヂ?lián)網(wǎng)以及數(shù)智化為這種整合提供技術(shù)上的支持。

而這，才是下沉市場的正確玩法。

當(dāng)然，適用范圍，不止于下沉市場。

現(xiàn)在，我們從頭說起。

1

下沉市場的危與機(jī)

過去近二十年，中國消費(fèi)級(jí)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展可以用浩浩蕩蕩來形容，發(fā)展速度之快、規(guī)模之大，前所未有。這是好事，但也有不足，不足之處在于C端跑得太快而B端跟不上。傳統(tǒng)企業(yè)及制造業(yè)于是陷入轉(zhuǎn)型陣痛之中，同樣陷入陣痛的還有線下的門店與商戶。

于是針對(duì)下沉市場的改造開始了。

有關(guān)下沉市場一直存在一個(gè)誤區(qū)，以為是線上流量見頂了，于是去線下尋找新流量。但很多人忘了一件事，電子商務(wù)的爆發(fā)，本質(zhì)上是線下流量不夠了，于是線下商戶紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，開拓新市場紅利。

所以不存在線上流量不夠了，再回線下去找新流量。真實(shí)情況是，線上線下的流量都不夠了，且線上與線下的用戶來來去去還是那一群人。真正改變的是效率，新技術(shù)創(chuàng)造了新效率，新效率帶來了流量的重新分配與市場的洗牌。于是一批新公司崛起了，一批老公司倒下了。

不管是當(dāng)初線下轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，還是現(xiàn)在線上轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下，本質(zhì)上發(fā)生改變的都是效率。所以下沉，絕不是簡單的去線下開個(gè)店。

以萬全網(wǎng)絡(luò)為例。萬全網(wǎng)絡(luò)的核心業(yè)務(wù)是以大數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈中臺(tái)服務(wù)，自己不設(shè)工廠，不開門店，而是以需求為驅(qū)動(dòng)重新整合供給，提升整體供應(yīng)鏈上的效率，幫上游出貨、為下游拿貨，最終惠及消費(fèi)者。并以此孵化出了三大塊業(yè)務(wù)：萬全商城APP、萬全速配和供應(yīng)鏈金融。

萬全網(wǎng)絡(luò)以場景為中心，在供應(yīng)鏈上創(chuàng)造新效率，這才有了兩年多時(shí)間內(nèi)布局8.6萬家門店的奇跡。新零售的未來將圍繞場景展開效率上的優(yōu)化，所謂供應(yīng)鏈和消費(fèi)市場的數(shù)智化，拆開來說都是效率上的優(yōu)化。

這中間出現(xiàn)了一個(gè)新的機(jī)會(huì)。

這一輪改革的范圍之廣，前所未有，不是某一個(gè)平臺(tái)某一個(gè)巨頭能夠通吃全場的。在線上，頭部效應(yīng)明顯，但涉及到線下則會(huì)出現(xiàn)區(qū)域?yàn)橥醯奶攸c(diǎn)。這意味著突破巨頭封鎖的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)出現(xiàn)了。萬全網(wǎng)絡(luò)便在通過深耕福建崛起的，在福建本地成為力壓巨頭，并開始了向外的征途。

2

區(qū)域深耕，戰(zhàn)狼群起

根據(jù)工商統(tǒng)計(jì)和AC尼爾森指數(shù)，福建省共計(jì)約9.4萬家便利渠道門店，萬全網(wǎng)絡(luò)開發(fā)的便利店、夫妻店、社區(qū)店、糧油店、煙酒店、餐飲店等便利渠道及部分餐飲渠道客戶達(dá)8.6萬家，占福建全省便利渠道總店數(shù)的90%，實(shí)現(xiàn)福建百分之百縣區(qū)全覆蓋，90%鄉(xiāng)鎮(zhèn)全覆蓋。

在福建省內(nèi)，萬全網(wǎng)絡(luò)可以說是當(dāng)之無愧的區(qū)域之王。

短短兩年多時(shí)間內(nèi)，萬全網(wǎng)絡(luò)便取得這樣的成績，除了供需兩端正在釋放新紅利，萬全網(wǎng)絡(luò)獨(dú)特的商業(yè)模式起到了決定性的作用。

前面提到了，萬全網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)分為三大塊：萬全商城APP、萬全速配和供應(yīng)鏈金融，這三大塊分別對(duì)應(yīng)：商流、物流和資金流。萬全網(wǎng)絡(luò)采用商流反哺物流的理念，兼之以資金流幫助合作伙伴快速成長，實(shí)現(xiàn)了整體市場的快速擴(kuò)張，全年物流配送額達(dá)60億。

官方資料顯示，在商流反哺物流的理念下，萬全網(wǎng)絡(luò)在福建、江蘇、江西、浙江和上海構(gòu)建了覆蓋城鄉(xiāng)末端的物流網(wǎng)絡(luò)服務(wù)體系，分別在福建九個(gè)地級(jí)市，江蘇昆山、鎮(zhèn)江，江西贛州、南昌、浙江蕭山設(shè)立了14個(gè)大型共同配送中心及6個(gè)前置倉、35個(gè)分拔中心。

在商流與物流的協(xié)同下，萬全網(wǎng)絡(luò)得已快速發(fā)展，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)倉統(tǒng)配、無門檻起送、城區(qū)24小時(shí)到達(dá)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)48小時(shí)達(dá)物流服務(wù)。這樣一來，整體運(yùn)營費(fèi)用大幅下降，城鄉(xiāng)一體化配送成本隨規(guī)模擴(kuò)張遞減。

在整個(gè)兩年的發(fā)展過程中，萬全網(wǎng)絡(luò)最值得借鑒的是形成了一個(gè)集團(tuán)軍作戰(zhàn)的模式，使得整個(gè)供應(yīng)鏈形成了一個(gè)有機(jī)共生的整體。在過去的文章中，我們不止一次提到，未來的商業(yè)競爭是抱團(tuán)競爭，是集團(tuán)軍與集團(tuán)軍、產(chǎn)業(yè)帶與產(chǎn)業(yè)帶、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。

為了進(jìn)一步賦能供應(yīng)鏈上的合作伙伴，萬全網(wǎng)絡(luò)引入了永輝金融，完成互聯(lián)網(wǎng)+物流、商流、資金流集成化運(yùn)營的供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)的搭建。

一個(gè)供應(yīng)鏈生態(tài)就此展開，

一個(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的雛形開始形成。

3

看不見的硝煙

在萬全網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式之下，我們最應(yīng)該關(guān)注的是：實(shí)體經(jīng)濟(jì)的價(jià)值正在被重新發(fā)現(xiàn)、重新定義。在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，很多實(shí)體經(jīng)濟(jì)的從業(yè)者甚至砍掉了實(shí)業(yè)，全面轉(zhuǎn)型成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。其中不乏成功者，但是走了一程后，忽然發(fā)現(xiàn)，還是要回到線下去再發(fā)展。

在互聯(lián)網(wǎng)紅利時(shí)代，線下商戶們大大低估了自身的優(yōu)勢和潛力，結(jié)果被流量焦慮給綁架了。所有人都在求快，但實(shí)際上應(yīng)該慢下來。

在這里，我們來思考一個(gè)問題，線下實(shí)體門店到底缺什么？缺的是流量嗎？那門外熙熙攘攘的是什么？為什么隔壁家的生意那么好？又或者是，明明每天都顧客盈門，流水巨大，年終一算帳一年又白干了？

總結(jié)來說有兩個(gè)問題：第一，大部分實(shí)體門店只是在賣貨，缺乏用戶運(yùn)營的思維；第二，中小門店缺乏規(guī)?；秘浀哪芰Γ@導(dǎo)致物流成本高企。以一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)夫妻店為例，一個(gè)月的盈利不過幾千塊錢，拿一次貨的差旅可能就得兩千多，還要擔(dān)心上家人品，不敢輕易換渠道。

萬全模式解決了實(shí)體門店的后顧之憂。通過萬全網(wǎng)絡(luò)APP，實(shí)體門店可以得到一站式訂貨、一體化倉配的服務(wù)；在萬全的對(duì)接下，中小門店可以直連源頭供應(yīng)商，在平臺(tái)規(guī)?；闹蜗陆档啄秘洺杀?；供應(yīng)鏈金融服務(wù)又為實(shí)體門店短期周轉(zhuǎn)和規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝速Y金流的支持。

明年，萬全網(wǎng)絡(luò)有三個(gè)主要?jiǎng)幼鳎撼死^續(xù)跨省遠(yuǎn)征、強(qiáng)化供應(yīng)鏈物流服務(wù)外，還有一個(gè)就是繼續(xù)堅(jiān)持區(qū)域?yàn)橥醯木呗浴?/p>

新零售的主戰(zhàn)場是在消費(fèi)者看不見的地方，在上游，在B端，這是一場長期主義的戰(zhàn)爭。萬全網(wǎng)絡(luò)能夠在福建省內(nèi)力壓巨頭，一是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)紅利、二是因?yàn)槟Ｊ絼?chuàng)新、三便是長期主義的堅(jiān)持。

創(chuàng)業(yè)伊始，萬全網(wǎng)絡(luò)沒有選擇全國布局，而是精耕福建省內(nèi)，等大局落定之后才決定跨省遠(yuǎn)征。供應(yīng)鏈服務(wù)，尤其是涉及終端渠道的，講究規(guī)?；瘏f(xié)同，8萬家店散落全國與集中于一省所能產(chǎn)生的協(xié)同價(jià)值是完全不同的。2020年將布局的江西、江蘇，也都與福建毗鄰而居。

新零售，拼得不是廣，而是深。以精耕為初心，萬全網(wǎng)絡(luò)將下沉至每一個(gè)省市場、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，逐期升級(jí)迭代賦能模式。這里的下沉，既包括市場的下沉，也包括服務(wù)的下沉。在推進(jìn)市場的同時(shí)，萬全網(wǎng)絡(luò)力爭提升傳統(tǒng)渠道門店的經(jīng)營水平，充分挖掘?qū)嶓w店門前的熙熙攘攘，長線賦能。