三只松鼠上市首日，開盤大漲44%，市值逼近85億，成功躍升“國民零食第一股”。跑完這一程，三只松鼠只用了七年。

上市之前，峰瑞資本創(chuàng)始人李豐找章燎原長談，四個多小時全面回顧了三只松鼠的成長歷程，章燎原屢屢有顛覆認(rèn)知之語。作為中國最知名的休閑零食品牌，線上線下全面發(fā)展的新零售樣本企業(yè)，他卻說：“品牌要去品牌化”、“零售要去零售化”、“線下可能會更賺錢”。

在這個人人都要做品牌，都覺得線下最大的價值是流量紅利的時代，這三句話幾乎句句背離大趨勢。我們究竟該如何去理解？為避免斷章取意，我們還是需要回到三只松鼠的創(chuàng)業(yè)歷程中去，答案就藏在三只松鼠過去七年的“危與機(jī)”之中。這三句話恰好總結(jié)了三只松鼠的三個階段。

品牌要去品牌化

這句話很容易讓人產(chǎn)生誤解，以為品牌不重要了，事情上依然很重要甚至可能越來越重要，但是作為企業(yè)的管理者，注意力不能只盯在品牌上面，真正要關(guān)注的是品牌背后的價值。章燎原認(rèn)為，早期品牌的重要性很大，但是品牌并不能直接促進(jìn)你規(guī)模的上升。

最早悟到這一點(diǎn)的時候，或許是三只松鼠首戰(zhàn)雙十一。2012年，三只松鼠剛一成立便迎戰(zhàn)雙十一，首日銷售額突破766萬，躍居堅(jiān)果行業(yè)全網(wǎng)第一。隨即迎面而來一個甜蜜的煩惱，發(fā)貨成為了擺在三只松鼠團(tuán)隊(duì)面前的一大考驗(yàn)，這一批貨他們整整發(fā)了九天九夜。

如果要細(xì)究，或許時間還要再往前推幾年，彼時章燎原還是安徽寧國詹氏的總經(jīng)理。2009年他跑去參加了阿里的十周年慶典，深受觸動，回去便在詹氏內(nèi)部創(chuàng)立了山核桃品牌“殼殼果”，一年時間銷售突破2000萬，電商同品類中排名前三，引來了時任IDG資本合伙人的李豐。

這兩次很難歸結(jié)于品牌的成功，而是渠道的成功、是營銷的成功。在上市前夕的演講中，章燎原說道：“那時互聯(lián)網(wǎng)廣告才是最便宜的，可以帶來更多顧客和搜索流量。我們第一年雙十一通過投放直通車廣告、鉆石展位的首頁廣告先占據(jù)住消費(fèi)者的心智和流量入口的大門?！?/p>

“這是戰(zhàn)略的成功”。戰(zhàn)略成功之后，品牌的價值就出來了，能否留存和復(fù)購，能否在消費(fèi)者的心智中占據(jù)一席之地，一靠產(chǎn)品，二靠品牌。

2013年，今日資本創(chuàng)始人徐新和章燎原聊了幾個小時，決定投資三只松鼠。決定投資前，今日資本的工作人員和徐新本人打了近兩百多個電話作用戶調(diào)研，用戶的回答是：“我們是三只松鼠的用戶，也買過其他牌子的產(chǎn)品，但是牌子的名稱不記得了。”

章燎原認(rèn)為，品牌早期的能力就是營銷，往細(xì)了說是廣告壟斷和貨架壟斷?；ヂ?lián)網(wǎng)時代來臨前，大品牌的成功都是從廣告壟斷和貨架壟斷開始的，這是一個漫長的過程，在這個過程中品牌不斷占領(lǐng)消費(fèi)者心智。新媒體語境下，很多人錯把品牌單純的理解成了傳播和轉(zhuǎn)化。

放長遠(yuǎn)來看，品牌的成功是庫存和供應(yīng)鏈管理的成功，互聯(lián)網(wǎng)時代更是數(shù)據(jù)管理的成功，考驗(yàn)的是一個企業(yè)供需匹配的能力。

線下可能會更賺錢

2017年，新的變化到來，三只松鼠內(nèi)部開始了改變，最終呈現(xiàn)給外界一場以“造零食”為主題的發(fā)布會，三只松鼠宣稱要“立體賣貨”，即開拓線下市場。截至上市前，三只松鼠在線下已經(jīng)開設(shè)了80多家自營“投食店”、80多家“松鼠小店”，并覆蓋零售通動銷店鋪70多萬家。

也就是在這個過程中，章燎原發(fā)現(xiàn)，線上線下不存在融合。至少在休閑零食領(lǐng)域里很難做到，因?yàn)榫€上線下的消費(fèi)心理和邏輯完全不同。

理論上，品牌在線上可以展示更多的SKU，可以用音、視頻和圖文花式陳列，但是消費(fèi)者的時間是有成本的，無論是劃動屏幕還是點(diǎn)鼠標(biāo)，都是會消耗消費(fèi)者的耐心的，所以章燎原認(rèn)為消費(fèi)者的“預(yù)覽深度是受限的”，就會出現(xiàn)跟隨“評論”和“銷量”的情況，于是就有了爆款。

爆款利潤一般比較低，章燎原認(rèn)為，“大企業(yè)因?yàn)橛幸?guī)模優(yōu)勢，可以通過資產(chǎn)重組，通過供應(yīng)鏈溢出賺錢，但是小企業(yè)要賺錢就很難”?？爝f費(fèi)的存在則要么推高消費(fèi)者承受的價格，要么降底商家本就微薄的利潤。零食在線上的利潤都很低，價格更是限制了某些高頻次的需求。

在線下，“爆品和非爆品的區(qū)別并不突出”，消費(fèi)者在閑庭信步就可以把所有的產(chǎn)品盡收眼底，環(huán)境舒適、立等可取以及可以零碎消費(fèi)，無限降底了消費(fèi)者的比價心理，拉高消費(fèi)頻次。于是章燎原發(fā)現(xiàn)，同樣的產(chǎn)品，同樣的價格，“線下可能會更賺錢”，線下毛利可以做到40%。

所以我們看到，三只松鼠的線下取名為投食店，面積較大，集購物、休閑和上網(wǎng)等功能于一體，同時自成一套運(yùn)營邏輯。

這并不是說，線下和線上要完全切割，運(yùn)營邏輯雖然不同，但基礎(chǔ)設(shè)置是共享的，所以三只松鼠未來十年要做供應(yīng)鏈前置和組織在線。

零售要去零售化

要理解“零售要去零售化”，要回頭再說說“品牌要去品牌化”，意思是，“用戶要的不是品牌，而是他喜歡的商品”，品牌是商業(yè)競爭的產(chǎn)品。同樣的，過去我們所談?wù)摰牧闶?，其?shí)是零售體系和賣貨方式，是一層又一層的中間商，但這并不是消費(fèi)者真正需要的。

所以三只松鼠要做數(shù)字化供應(yīng)鏈，“重新建立人和商品的連接”，讓人和貨直接產(chǎn)生關(guān)系，這就是所謂的“零售要去零售化”。要想做到這一點(diǎn)，就必須供應(yīng)鏈前置到零售端，說白了就是把消費(fèi)者的信息直接反映到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，提升整個供應(yīng)鏈的效果，這樣也可以進(jìn)一步優(yōu)化成本。

為了實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，三只松鼠研發(fā)了一套“云造系統(tǒng)”，力求實(shí)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)都“在線”，做到20天內(nèi)完成“商品生產(chǎn)”到“消費(fèi)者收貨”全流程。最終目的是希望可以打通：原料端、制造端、流通端、連接端和需求端。電商只解決了流通端，新零售則正在往兩端延伸。

下一個十年，三只松鼠要做的，是靠數(shù)字化驅(qū)動，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈前置和組織的高效率。未來，每個店長都應(yīng)該關(guān)注賣什么商品，而不是被動的接受公司的鋪貨，實(shí)現(xiàn)門店以商品為核心，商品以消費(fèi)者為核心。未來每一個區(qū)域經(jīng)理的第一使用，都是去做用戶洞察，而不是地推。

零售去零售化之后，品牌才能去品牌化，回歸核心價值，即回歸“成本和效率上的領(lǐng)先”，同時回歸產(chǎn)品本身。過去由于渠道單一，品牌價值被廣告和渠道的壟斷能力左右，把“品牌”拆開看，過去“品”和“牌”的價值比重是7：3，章燎原認(rèn)為“現(xiàn)在倒過來了”。

未來，供應(yīng)鏈影響“品”，營銷決定“牌”。所以把下一個十年的目標(biāo)定為“數(shù)字化供應(yīng)鏈”的三只松鼠，依然花大力量在做營銷。

章燎原認(rèn)為，“商業(yè)的終局就是價值觀的選擇”，“互聯(lián)網(wǎng)帶來的這場信息革命，只會讓這個世界越來越透明，越來越真實(shí)”，作為企業(yè)和品牌的運(yùn)營方，只需要“真實(shí)的面對消費(fèi)者就可以了”。供應(yīng)鏈的數(shù)字化在這個時候顯得格外重要，好的產(chǎn)品可以讓營銷事半功倍。

為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈前置和組織在線，三只松鼠在南京設(shè)立了研創(chuàng)中心，構(gòu)建自己的IT技術(shù)研發(fā)中心。我們以為三只松鼠只是一家休閑零食公司，實(shí)際上它已經(jīng)是一家以大數(shù)據(jù)和供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的科技公司，這也就解釋了，為什么同樣做是做休閑零售，三只松鼠的速度越來越快。

在今年6月份天貓公布的平臺旗艦店粉絲排行榜上，三只松鼠以2584萬粉絲力壓阿迪達(dá)斯、耐克、優(yōu)衣庫等國外知名品牌。人民日報曾評價它是“下一個國貨領(lǐng)頭頭號”。用戶數(shù)超過1億人的三只松鼠，已牢牢占據(jù)線上線下同業(yè)態(tài)堅(jiān)果零食全行業(yè)第一句。

登陸A股資本市場，開盤即大漲44%，充分展現(xiàn)了資本市場對三只松鼠未來的看好。章燎原卻并沒有表現(xiàn)的很激動，反而很淡定，他認(rèn)為上市只是工具，未來需要利用好這個工具，建設(shè)數(shù)字化渠道，讓企業(yè)得到更好的發(fā)展。對于三只松鼠來說，一個全新的征程已經(jīng)開啟。