文／陳紀(jì)英

版式／夏天

規(guī)模高達(dá)4萬(wàn)億、購(gòu)買頻次每周超過(guò)4次的生鮮行業(yè)，是巨頭和獨(dú)角獸的集體淘金之地——在O2O、B2C、C2B等模式相繼折戟之后，前置倉(cāng)成為了行業(yè)集體下注的最優(yōu)解。

如同過(guò)去的諸多風(fēng)口一樣，跟風(fēng)前置倉(cāng)者洶洶，最終跑通前置倉(cāng)者卻可能寥寥。率先在國(guó)內(nèi)跑通這一模式的每日優(yōu)鮮最近傳來(lái)了好消息——在倉(cāng)點(diǎn)最為密集的北京，它已經(jīng)持續(xù)10個(gè)月實(shí)現(xiàn)了正向現(xiàn)金流。

集體入“倉(cāng)”

所謂的前置倉(cāng)，就是服務(wù)周邊1-3公里社區(qū)的集倉(cāng)儲(chǔ)、分揀、配送于一體的便民服務(wù)站。

2015年，當(dāng)每日優(yōu)鮮決定All in前置倉(cāng)時(shí)，它還是這個(gè)賽道上唯一的玩家。

四年之后的今天，整個(gè)生鮮電商已然跨入了熱火朝天的“前置倉(cāng)年”，以AT系為代表的巨頭跑馬圈地，各路創(chuàng)業(yè)公司從單品、區(qū)域側(cè)翼入場(chǎng)，還有投資機(jī)構(gòu)鼓風(fēng)助航，它已經(jīng)成為了生鮮電商的標(biāo)配。

徐正操盤的每日優(yōu)鮮是首個(gè)跑通的前置倉(cāng)模式。

上述前置倉(cāng)玩家，大概可以分為兩類。

一類是倉(cāng)店一體的門店。

傳統(tǒng)商超多是此類，這樣的前置倉(cāng)是基于傳統(tǒng)門店，增加一個(gè)前置倉(cāng)功能，屬于改良型產(chǎn)物，也是傳統(tǒng)商超對(duì)生鮮電商的防御性措施，強(qiáng)調(diào)倉(cāng)店一體——店屬于存量主業(yè)務(wù)，倉(cāng)屬于增量的補(bǔ)充業(yè)務(wù)。

比如沃爾瑪?shù)纳侥窌?huì)員店，據(jù)媒體報(bào)道，山姆前置倉(cāng)的面積大約在300平，截止2018年底，數(shù)量大約在30個(gè)，主要分布在一線城市。

第二類是純粹的社區(qū)倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)。

線上下單，前置倉(cāng)送貨，沒(méi)有門店，這種模式由每日優(yōu)鮮率先跑通，后來(lái)的美團(tuán)買菜、叮咚買菜等都是如此，屬于顛覆性創(chuàng)新

盡管賽道越發(fā)擁擠，但搶跑四五年的每日優(yōu)鮮依然穩(wěn)坐領(lǐng)先者地位。

第三方數(shù)據(jù)咨詢公司TrustData近日發(fā)布的《2019年1季度移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)分析報(bào)告》顯示，生鮮電商整體用戶活躍性大幅提升，而每日優(yōu)鮮以680.8萬(wàn)的月活用戶登頂，相比二、三梯隊(duì)優(yōu)勢(shì)明顯。

老用戶耿耿忠心，復(fù)購(gòu)率超過(guò)80%；新用戶源源不絕，2019年一季度，每日優(yōu)鮮與盒馬一起瓜分了賽道近8成的新增用戶。

每日優(yōu)鮮跑到了賽道最前方，前置倉(cāng)居功至偉。

• 在規(guī)模上——每日優(yōu)鮮建成了國(guó)內(nèi)生鮮行業(yè)最大最密集的前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)，官方數(shù)據(jù)顯示，它在全國(guó)擁有1500多個(gè)前置倉(cāng)，覆蓋近20個(gè)城市，在倉(cāng)點(diǎn)最為密集的北京，每日優(yōu)鮮擁有近300個(gè)前置倉(cāng)。
• 在增速上——根據(jù)TrustData的數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮的用戶粘性在2019年Q1同比增長(zhǎng)了24%，它還以49.2%的份額吸引了生鮮電商市場(chǎng)近一半的新增用戶。
• 在用戶體驗(yàn)上——每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)1小時(shí)達(dá)妥投率已經(jīng)超過(guò)98%。實(shí)際上，在北京等一線城市的不少區(qū)域，下單后經(jīng)常半小時(shí)就能送達(dá)。作為每日優(yōu)鮮老客戶，我住在北京東南三環(huán)，早上9點(diǎn)左右下單，經(jīng)常九點(diǎn)半左右就能送達(dá)。
• 在坪效和成本結(jié)構(gòu)上——前置倉(cāng)還能極大降低冷鏈物流成本，緩解生鮮電商在過(guò)去履約成本居高不下的難題。每日優(yōu)鮮CFO王珺最近在采訪中提到，公司已持續(xù)10個(gè)月實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流，并在北京達(dá)到了近10萬(wàn)元/平米的、5倍于傳統(tǒng)商超的年坪效。

總之，前置倉(cāng)讓傳統(tǒng)的物流配送格局從“電商平臺(tái)+快遞企業(yè)+消費(fèi)者”，進(jìn)化為“電商平臺(tái)+前置倉(cāng)+即時(shí)物流（或消費(fèi)者）”或者“前置倉(cāng)+消費(fèi)者”，這種模式將三公里生活圈內(nèi)的即時(shí)消費(fèi)需求充分激活，也改變了傳統(tǒng)生鮮電商的消費(fèi)模式。

每日優(yōu)鮮的1小時(shí)達(dá)妥投率已經(jīng)超過(guò)98%。

而且，隨著單個(gè)倉(cāng)點(diǎn)周圍的用戶量和訂單密度逐漸提升，每單履約的邊際成本大幅降低，配送速度和用戶體驗(yàn)隨之提升，最終實(shí)現(xiàn)持續(xù)的正循環(huán)。

正是基于以上優(yōu)勢(shì)，前置倉(cāng)才成為了巨頭和獨(dú)角獸的集體選擇。

建倉(cāng)容易養(yǎng)倉(cāng)難

看起來(lái)，前置倉(cāng)成為了生鮮電商行業(yè)“多快好省”的最優(yōu)解。但在越發(fā)擁擠的前置倉(cāng)賽道上，能夠驗(yàn)證其商業(yè)模式的玩家并不多見(jiàn)。

看似火熱的前置倉(cāng)模式，其實(shí)也有外行容易忽略的兇險(xiǎn)之處——建倉(cāng)容易養(yǎng)倉(cāng)難，這是一道由用戶、定價(jià)、選址、選品、補(bǔ)貨、配送、營(yíng)銷等多個(gè)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)變量組成的復(fù)雜方程式，解題的鑰匙既隱藏于線上——大數(shù)據(jù)AI之手，也隱藏于線下——前端快速的配送服務(wù)和后端的全球供應(yīng)鏈。

前置倉(cāng)模式能否跑通，在終端，主要取決于兩大變量。第一，客單價(jià)是不是足夠高，毛利是否能夠覆蓋配送等履約成本。第二，單個(gè)前置倉(cāng)服務(wù)半徑內(nèi)，訂單密度是否足夠大，能否攤銷建倉(cāng)、租金、人力等硬性成本支出。

先來(lái)看客單價(jià)，客單價(jià)的高低，取決于B、C兩端。所謂C端，就是用戶的規(guī)模和粘性——每日優(yōu)鮮以近700萬(wàn)月活用戶登頂，復(fù)購(gòu)率超過(guò)了80%，早已成了很多用戶的一站式購(gòu)齊“云冰箱”。

而在B端，則主要取決于品類和SKU是否足夠豐富。

從目前每日優(yōu)鮮APP的界面看，它要做的并非單一的線上菜市場(chǎng)，而是基于生鮮的全品類線上超市（包括水果、食材、食品、日百等）。唯有全品類能才能促成較高的客單價(jià)，打透消費(fèi)者的口袋深度，從而構(gòu)建健康的財(cái)務(wù)模型。

官方數(shù)據(jù)顯示，每日優(yōu)鮮在北京上海等一線城市的客單價(jià)，在80-85元左右，綜合毛利率為10+%。

而豐富的SKU，則基于其背后覆蓋全球的直采體系——表面是SKU的多寡之戰(zhàn)，背后其實(shí)供應(yīng)鏈的廣狹之別。

位于北京的每日優(yōu)鮮蔬菜直采基地。

這也是我并不看好單純的前置倉(cāng)賣菜項(xiàng)目的初衷——高頻的菜品消費(fèi)提供粘性和入口，而高毛利的水果和水產(chǎn)等則提供利潤(rùn)，兩者缺一不可。

相比于全品類，以銷售蔬菜為主的生鮮電商客單價(jià)相對(duì)較低，如果遇到價(jià)格戰(zhàn)，則更難以留存足夠的毛利去覆蓋每單履約成本。

另外一方面，區(qū)域性的前置倉(cāng)公司，也面臨類似短板。

在生鮮品類中，很多蔬菜的供應(yīng)是本地化的，來(lái)自郊區(qū)或者臨近區(qū)域。上海的蔬菜供應(yīng)基地位于郊區(qū)的崇明、奉賢，北京的蔬菜供應(yīng)要依賴400多公里外的山東壽光——所以，很多單品類的蔬菜以及區(qū)域性前置倉(cāng)模式，在蔬菜供應(yīng)鏈上并沒(méi)有明顯短板。

而水果、水產(chǎn)等高毛利品類，則依賴于全球供應(yīng)鏈——產(chǎn)地直采，全球直送，這是單品類公司和區(qū)域性公司難以跨越的高地。

2018年，智利向中國(guó)出口了價(jià)值11億美元的車?yán)遄樱惶﹪?guó)60%的榴蓮出口到中國(guó)；牛油果的進(jìn)口量，7年間從2噸增加到3萬(wàn)多噸——全球供應(yīng)鏈能力，才能讓白領(lǐng)實(shí)現(xiàn)車?yán)遄幼杂?，讓牛油果成為中產(chǎn)健身人士的標(biāo)配。

每日優(yōu)鮮的產(chǎn)品來(lái)自全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

有了包括選品在內(nèi)的全球供應(yīng)鏈能力，才能跳出產(chǎn)品同質(zhì)化和價(jià)格戰(zhàn)的泥淖，每日優(yōu)鮮顯然也在夯實(shí)這方面的基本功。據(jù)悉，其共有300多個(gè)買手在不同國(guó)家和地區(qū)精選商品，所有產(chǎn)品來(lái)自30多個(gè)國(guó)家，并已經(jīng)在水果品類上實(shí)現(xiàn)了90%的直采，與多家大型供應(yīng)商達(dá)成定制合作。

據(jù)每日優(yōu)鮮CFO王珺透露，公司的SKU長(zhǎng)板還將繼續(xù)提升，它的前置倉(cāng)，將從現(xiàn)在的倉(cāng)均面積150平米左右，升級(jí)到300-400平米，倉(cāng)內(nèi)SKU也將從1500個(gè)增加至3000個(gè)——這意味著它將能覆蓋到用戶更加多元、豐富且細(xì)分的需求。

除了客單價(jià)和訂單密度，損耗率也可能讓生鮮電商一招致命，這對(duì)前置倉(cāng)提出了更高要求。

前置倉(cāng)服務(wù)半徑僅為周圍1-3公里，對(duì)選品和備貨的精準(zhǔn)性要求頗高：選品錯(cuò)了，損耗高；備貨不足，缺貨影響體驗(yàn)也降低潛在銷量，備貨過(guò)多則帶來(lái)高損耗。

兩邊都是懸崖，這是一個(gè)在缺貨和滯銷之間踩蹺蹺板的高難度游戲——從某種程度上來(lái)說(shuō)，前置倉(cāng)不僅僅是線下實(shí)體倉(cāng)庫(kù)，還是基于后臺(tái)大數(shù)據(jù)和人工智能實(shí)時(shí)運(yùn)算、控制的分布式終端。

前置倉(cāng)成了生鮮電商行業(yè)的標(biāo)配。

每日優(yōu)鮮找到了這個(gè)平衡點(diǎn)。它前置倉(cāng)貨品的周轉(zhuǎn)平均周期不到兩天，鮮肉周轉(zhuǎn)率僅為0.7天，生鮮耗損率約為1%。相比之下，2018年，生鮮電商行業(yè)的平均損耗率高達(dá)30%左右，傳統(tǒng)超市的蔬菜損耗率也在20%-30%之間。

創(chuàng)業(yè)五年，每日優(yōu)鮮形成了一套行之有效的方法論——這是每日優(yōu)鮮得以復(fù)制到全國(guó)的基礎(chǔ)，是其底層的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是任何一家公司都無(wú)法跳過(guò)，需要不斷試錯(cuò)、不斷優(yōu)化、最終沉淀的過(guò)程。

因此，看似同質(zhì)化的前置倉(cāng)風(fēng)口，其實(shí)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵點(diǎn)不在星羅棋布的倉(cāng)點(diǎn)或者門店，真正的戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)生在看不見(jiàn)的中后臺(tái)，它考驗(yàn)的是全球化的供應(yīng)鏈能力，以及大數(shù)據(jù)和AI驅(qū)動(dòng)的后臺(tái)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。

擁擠的賽道上，前置倉(cāng)之戰(zhàn)，必然是一場(chǎng)況日持久的綜合戰(zhàn)役，跟風(fēng)前置倉(cāng)者雖然洶洶，未來(lái)跑通前置倉(cāng)者必然寥寥。