倪叔按：這是一篇來自公眾號(hào)“四十二章經(jīng)”的文章，文章內(nèi)容是根據(jù)干嘉偉與張鼎在頭頭是道的內(nèi)部投后分享會(huì)“葛嶺問道”的對(duì)話內(nèi)容總結(jié)而來，其中圍繞“銷售、團(tuán)隊(duì)管理、公司治理、人才坐標(biāo)系及成功本質(zhì)“等話題干貨甚多，而且對(duì)談的兩位都是阿里系的牛人，無(wú)論是認(rèn)知還是實(shí)踐能力都有過人之處，因而特此推薦給大家！

干嘉偉，高瓴資本運(yùn)營(yíng)合伙人，美團(tuán)「互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué)」校長(zhǎng)，前美團(tuán) COO，前阿里巴巴銷售副總裁，阿里巴巴第 67 號(hào)員工，中供鐵軍代表人物，人稱「阿干」。

張鼎，普華資本合伙人、頭頭是道董事，曾在阿里七年，中供鐵軍全國(guó) Top Sales，也曾負(fù)責(zé)天貓智囊團(tuán)等項(xiàng)目，目前投資方向?yàn)槠放?、電商、科技、S2B，代表項(xiàng)目嵐時(shí)科技、叮叮鮮食、熊貓優(yōu)選、星站TV、soulsense、AstroReality 等。

（一）

從業(yè)務(wù)的本質(zhì)思考銷售團(tuán)隊(duì)的打造

張鼎：馬云或者王興對(duì)你和阿里或者美團(tuán)銷售團(tuán)隊(duì)最大的影響是什么？

干嘉偉：馬云認(rèn)為銷售是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過程。他經(jīng)常舉一個(gè)例子，說好的醫(yī)生給病人看病，先問頭疼還是腳疼、怎么疼，最后給開藥，而不是不問病情直接看檔案。這無(wú)論是對(duì)阿里的銷售理念，還是我個(gè)人的影響都比較大。

坦白說，王興在銷售上對(duì)我影響不大，而他對(duì)整個(gè)商業(yè)、戰(zhàn)略的理解讓我收獲比較大。

張鼎：是否只靠比較強(qiáng)的執(zhí)行力就可以建立一支非常優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)？

干嘉偉：執(zhí)行力對(duì)銷售是非常重要的，但它是一個(gè)必要不充分條件。

張鼎：如果拋棄阿里文化層面的那些東西，比如團(tuán)隊(duì)中的情義，是否還可以打造一個(gè)很強(qiáng)的銷售團(tuán)隊(duì)？

干嘉偉：阿里有情有義文化還是跟它業(yè)務(wù)本身的特點(diǎn)有關(guān)。阿里那時(shí) B2B 業(yè)務(wù)的價(jià)值點(diǎn)不明顯，預(yù)付費(fèi)、客單價(jià)高、效果也不確定，而且那時(shí)候互聯(lián)網(wǎng)還沒普及，所以它的進(jìn)入門檻很高，銷售難度也非常大，對(duì)團(tuán)隊(duì)攻堅(jiān)能力要求很高。這時(shí)候就需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)相互幫助、分享、鼓勵(lì)，否則很難走下去。包括「政委」體系也是讓大家凝聚起來的方法。

阿里有情有義的文化在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中確實(shí)發(fā)揮了很大的價(jià)值，但我不認(rèn)為它是一個(gè)普遍的、必要的規(guī)律。它只是一個(gè)小方法論，方法論有大小，更重要的是，從業(yè)務(wù)本質(zhì)去思考。

在阿里，我本人不太參與里面的圈子，打牌打麻將聚會(huì)也比較少。有情有義是好的，但是這個(gè)更多是管理人員的個(gè)人風(fēng)格，或說是阿里那個(gè)階段的業(yè)務(wù)特點(diǎn)導(dǎo)致有這種風(fēng)格的人密度高一些。

張鼎：是不是創(chuàng)始人就充當(dāng)了「政委」的角色呢？

干嘉偉：看你怎么定義。管理人員肯定要懂 HR，這是基本知識(shí)。有的創(chuàng)始人和公司高管覺得公司文化缺了什么或是需要打造一個(gè)怎樣的團(tuán)隊(duì)，就得找 HR ，這其實(shí)是誤解。

因?yàn)橐患夜臼窃鯓拥?，一定跟?chuàng)始人有關(guān)，像 HR 或是財(cái)務(wù)等職能，都只是在他們的專業(yè)領(lǐng)域落地或放大你的想法，但不是改變，因?yàn)楣臼悄愕?，不是別人的。

張鼎：阿里和美團(tuán)打造銷售團(tuán)隊(duì)的最大區(qū)別是什么？

干嘉偉：美團(tuán)是基于效果付費(fèi)的，相對(duì)而言，對(duì)效率或說精細(xì)化的要求就會(huì)更高。比如上架了之后，只有客戶有銷售，你才有分潤(rùn)，如果你上了很多不合適的，公司得多付出成本。所以對(duì)美團(tuán)銷售而言，怎么跑客戶，怎么把客戶分群分級(jí)，怎么針對(duì)不同客戶提出不同方案，這些方面的要求會(huì)更高。

（二）

做企業(yè)的核心方法論：

戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行

張鼎：你剛剛提到，要從業(yè)務(wù)本質(zhì)去思考方法論，那么什么是做企業(yè)的核心方法論？

干嘉偉：我覺得做企業(yè)需要執(zhí)行落地。我把執(zhí)行分為兩種，「戰(zhàn)略執(zhí)行」和「戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行」。它們的重要性是不一樣的，相當(dāng)于小數(shù)點(diǎn)的前面和后面。

戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行環(huán)節(jié)出問題很正常，就像頭痛感冒，都是小毛病。但在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)很多時(shí)候都是生和死，是做企業(yè)最有價(jià)值的地方。

因此，在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)，別瞎折騰。最近看到很多企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就講要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，動(dòng)不動(dòng)就 all in，一年 all in 好幾次。除非他在瞎說，或是想讓大家賣力一點(diǎn)，如果是真的 all in，一年幾次是很嚇人的，對(duì)組織傷害很大。絕大多數(shù)企業(yè)都是自己折騰死，而不是被別人搞死的，這就是在戰(zhàn)略執(zhí)行上出了很大問題。

除了「戰(zhàn)略執(zhí)行」和「戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行」，創(chuàng)業(yè)還有一些常見的思考方式。

第一是縱向和橫向的整合。做平臺(tái)就是要橫向整合，但是早期不具備條件時(shí)，可能就需要先縱向整合，從一個(gè)業(yè)務(wù)出發(fā)。比如美團(tuán)外賣，我們先解決吃的問題，把這個(gè)業(yè)務(wù)做起來之后，再把配送養(yǎng)起來，等組織能力溢出之后才能成為一個(gè)送衣服、藥品等所有物品的平臺(tái)。

第二就是聚焦。最開始做團(tuán)購(gòu)收益很可觀，一下子就能賣掉幾十萬(wàn)條牛仔褲，但是美團(tuán)就是堅(jiān)持只做本地生活，因?yàn)橘Y源能力都很有限。一個(gè)企業(yè)最核心最稀缺的資源不是錢，而是創(chuàng)始人的注意力。錢可以融，但是時(shí)間是不能融的。

第三是波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。雖然名為「競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略」，但是我認(rèn)為這是企業(yè)戰(zhàn)略一個(gè)基本方法論。波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略把世界上所有企業(yè)分成三類，第一類做差異化產(chǎn)品，比如奢侈品、蘋果；第二類做成本領(lǐng)先產(chǎn)品，比如中國(guó)制造、亞馬遜、美團(tuán)；第三類做聚焦類產(chǎn)品，比如聚焦某一群體。

選擇成為哪一類企業(yè)，一方面跟業(yè)務(wù)本身性質(zhì)有關(guān)，另一方面跟競(jìng)爭(zhēng)狀況也有關(guān)系。王興最早就把美團(tuán)定義為「成本領(lǐng)先」的企業(yè)，所以才有「三高三低理論」，美團(tuán)的學(xué)習(xí)對(duì)象因此是成本領(lǐng)先企業(yè)典范亞馬遜。

第四是巴菲特的四大護(hù)城河，品牌、轉(zhuǎn)移成本、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)。有護(hù)城河的企業(yè)不容易被跨界打劫，比如美團(tuán)酒店。

相比大象一樣的攜程，當(dāng)時(shí)的美團(tuán)酒店就是一只耗子。但我們的優(yōu)勢(shì)是，在一張電影票、一份盒飯或外賣套餐上便宜 20 塊錢就能獲客，而攜程的同期獲客成本已經(jīng)超過 200 塊錢，這就是美團(tuán)酒店的結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)。

張鼎：百團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)，你什么時(shí)候篤定美團(tuán)肯定能贏？怎么判斷的？

干嘉偉：其實(shí) 2012 年年中基本就確定了，否則我也不會(huì)去美團(tuán)。判斷的話，其實(shí)就是我當(dāng)時(shí)朋友圈回應(yīng)朱嘯虎的時(shí)候，說我自己最主要思考的那三個(gè)問題：

1、這事兒大不大？

2、這哥們兒以后能不能排到互聯(lián)網(wǎng)前十？

3、他們是不是正好缺我？

當(dāng)時(shí)王興找了我半年，我確實(shí)很猶豫，因?yàn)榘⒗锬菚r(shí)候也越來越好。但這三個(gè)問題問完，我還是做了決定。

第一，這事兒大不大。看生意本身的機(jī)會(huì)有多大也是「戰(zhàn)略執(zhí)行」的第一步，可以用「三層四面」分析法。

「四面」是所有生意都可以拆分成客戶數(shù)、頻次、客單價(jià)、貨幣化率。

「三層」指市場(chǎng)現(xiàn)狀、在線率和市場(chǎng)占有率。

這個(gè)思考方向不見得最好，但比較保險(xiǎn)，從上到下，沒有因素重疊或者漏掉。

一般來說，生意本身和你聰明與否、努力程度沒有關(guān)系，潛在市場(chǎng)是客觀存在的物理世界。

當(dāng)時(shí)我看團(tuán)購(gòu)的「四面」，用戶數(shù)非常大、交易頻次高、有一定客單價(jià)。當(dāng)然，這個(gè)行業(yè)也存在一個(gè)問題，就是之前的貨幣化率非常低。

再看「三層」，市場(chǎng)處于初期，在線率和市場(chǎng)占有率都低，我就覺得那是一個(gè)大好的機(jī)會(huì)。大家都能看到第三產(chǎn)業(yè)未來肯定會(huì)超過第二產(chǎn)業(yè)，而且現(xiàn)在處于很早期。所以，這個(gè)事情確實(shí)非常大。

「三層四面」之后，就要盤點(diǎn)營(yíng)銷組織能力，也是回答第二個(gè)問題，這人靠不靠譜？團(tuán)隊(duì)靠不靠譜？

組織能力涵蓋廣泛，但對(duì)于所有公司來說，其中的戰(zhàn)略能力毫無(wú)疑問是第一位的，這包括學(xué)習(xí)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、融資、營(yíng)銷、文化等等方面。

從我的經(jīng)驗(yàn)來看，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司只要清晰認(rèn)識(shí)并建立其中最核心的 3-4 個(gè)組織能力，就能戰(zhàn)勝賽道里大多數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

無(wú)論看王興對(duì)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的理解，還是看他的技術(shù)出身，這個(gè)人都是靠譜的。

當(dāng)時(shí) O2O 比較火, 做生意 online 和 offline 的能力都要有。線上 toC 的、產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)技術(shù)的，王興團(tuán)隊(duì)不能說是中國(guó)最強(qiáng)，但團(tuán)購(gòu)賽場(chǎng)上 5 千多家完全和他們不在一個(gè)檔次上；如果我去，線下應(yīng)該會(huì)高一個(gè)段位。但總的來說，美團(tuán)這兩塊核心能力都很強(qiáng)。只要賽道有機(jī)會(huì)，成的概率比較大。

事兒大、人靠譜，這個(gè)事情就值得做。

張鼎：那這個(gè)團(tuán)隊(duì)是不是缺你？你加入能營(yíng)運(yùn)得更好。

干嘉偉：那是毫無(wú)疑問的。

張鼎：在你加入之前，資本不投美團(tuán)是覺得地推太差？

干嘉偉：真相是，美團(tuán)沒有我還會(huì)有其他人，比我強(qiáng)或弱一點(diǎn)，革命勝利可能早或晚一點(diǎn)。

這是所謂戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，王興去哪里找什么樣的人，這是戰(zhàn)略執(zhí)行，決定企業(yè)生死。但在這個(gè)方向上找到阿干還是阿濕，這是戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，存在一定偶然性。

張鼎：你說的對(duì)，戰(zhàn)略上美團(tuán)一定要去找這樣一個(gè)人，如果找到一個(gè)比你弱的人，會(huì)晚幾年，也許還是能贏。

干嘉偉：不是也許，是肯定。所以對(duì)我個(gè)人而言，反而有偶然性，我去了美團(tuán)還是蠻幸運(yùn)的，當(dāng)然我也做出了大的判斷。

張鼎：去了美團(tuán)之后，你是怎么找銷冠的？

干嘉偉：因?yàn)殇N售里很多東西是不可復(fù)制、不可規(guī)模，甚至不正確的。比如運(yùn)氣好、天賦異稟或是長(zhǎng)得帥、有資源，這都是不可復(fù)制的。如果把這些作為榜樣，對(duì)團(tuán)隊(duì)可能是一種打擊。

所以我當(dāng)時(shí)的邏輯就是，找到值得并且可以復(fù)制和規(guī)?；匿N冠，再通過管理把它復(fù)制到其他人身上。管理本身就是追求確定性的一個(gè)杠桿。只要讓 80% 的人達(dá)到最好的那個(gè)人 80% 的水平，生活就能很幸福。

團(tuán)購(gòu)行業(yè)有個(gè)通病，就是大家對(duì)「銷冠」的定義五花八門，其中還有一個(gè)說法是「消費(fèi)感」。

所謂「消費(fèi)感」就是能吃會(huì)玩，搭配好團(tuán)的方案放網(wǎng)上，銷售一定要有性格，否則賣不掉。當(dāng)時(shí)這是一個(gè)主流方案，但是這樣，業(yè)務(wù)是無(wú)法有效管理的，我不可能讓員工整天吃喝玩樂。

最后經(jīng)過各種分析，我們發(fā)現(xiàn)，無(wú)論質(zhì)量如何，銷售業(yè)績(jī)和供給的相關(guān)系數(shù)是最大的。之后就在一些城市驗(yàn)證，開放供給，結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果很好，再把它放大。

2012 年，我們狂拜訪、狂上單，到 2013 年就是狂拜訪、狂開店。同樣的方案，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要在一個(gè)禮拜之后上線，我們當(dāng)天能上線，這就是生與死的差別。

中國(guó)的團(tuán)購(gòu)和美國(guó)團(tuán)購(gòu)老祖宗 groupon 分道揚(yáng)鑣也在這個(gè)環(huán)節(jié)。在那之前，我們的團(tuán)購(gòu)照搬 groupon，走營(yíng)銷路徑，把流量灌到有限供給做爆單，再拿 2 折甚至 1 折的單子。

但是從那之后，我們走電商路徑，無(wú)限供給。當(dāng)然，無(wú)限供給會(huì)存在「貨架成本」，所以之后的任務(wù)就是優(yōu)化工具，要銷售自己寫單子。

當(dāng)時(shí)我們一年降了四次提成，你們（銷售）肯定在心里罵我，但是大戰(zhàn)拼的就是效率。在單子里省的每分錢都能用來購(gòu)買流量，銷量就能更高，市場(chǎng)份額就能多一分，然后會(huì)有更多的單子，這能形成正向循環(huán)。

我剛?cè)サ臅r(shí)候，美團(tuán)市場(chǎng)份額比 10% 多一點(diǎn)，在我們發(fā)現(xiàn)并實(shí)踐規(guī)律之后，2012 年 3 月的市場(chǎng)份額就超過了 13%，到 2012 年終的時(shí)候，到了 18%。這個(gè)游戲是成本領(lǐng)先、效率領(lǐng)先，所以我們鐵定贏，其它同行沒有任何機(jī)會(huì)。

張鼎：供給效率是怎么提高得那么快的？

干嘉偉：在千團(tuán)大戰(zhàn)的時(shí)候，作為 CEO，王興一個(gè)重要工作就是在外面和各行各業(yè)的人聊天，經(jīng)常跟我說別人如何創(chuàng)新，比如線下拜訪分行業(yè)，但我堅(jiān)持不分行業(yè)，并且認(rèn)為對(duì)于線下團(tuán)隊(duì)來說，拜訪效率是最重要的問題。

一個(gè)合格的銷售面對(duì)的最大問題不是行業(yè)差異帶來的知識(shí)結(jié)構(gòu)差異，這甚至都不是門檻，如果你說你只會(huì)聊飯店，而不會(huì)聊酒店，那我會(huì)認(rèn)為你不是一個(gè)合格的銷售。

相比之下，如何優(yōu)化拜訪路徑、提升拜訪效率才是主要的問題。

線下拜訪這個(gè)問題肯定有方法論，但是很多人沒有去學(xué)習(xí)，而是瞎琢磨，把墻當(dāng)門拳打腳踢，看起來在創(chuàng)新，實(shí)際上只是做各種沒有意義的嘗試。

張鼎：回顧在美團(tuán)的經(jīng)歷，你覺得在千團(tuán)大戰(zhàn)中，有哪幾個(gè)是最重要的戰(zhàn)略階段？每個(gè)階段的核心戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)又是如何獲取的？

干嘉偉：有兩個(gè)階段。一個(gè)是前面講的，選擇走營(yíng)銷路線還是供給路線。第二個(gè)就是我們與大眾點(diǎn)評(píng)合并。如果美團(tuán)外賣沒有和大眾點(diǎn)評(píng)合并，那我們?cè)凇傅降瓿浴惯@件事上的競(jìng)爭(zhēng)依然存在。美團(tuán)現(xiàn)在至少在「到店餐飲」有了根據(jù)地。

張鼎：每一兩年都會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)很激烈的賽道，怎么判斷一個(gè)團(tuán)隊(duì)在這樣激烈的賽道中會(huì)贏？這種情況下，團(tuán)隊(duì)要贏的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？

干嘉偉：競(jìng)爭(zhēng)激烈本身無(wú)法推導(dǎo)出團(tuán)隊(duì)的能力和特點(diǎn)，不管競(jìng)爭(zhēng)激烈與否，什么樣的生意就應(yīng)該有什么樣的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)邏輯一直在并且很清晰。競(jìng)爭(zhēng)激烈程度只是放大了它，激烈的話就死得快一點(diǎn)，不激烈慢一點(diǎn)。

（三）

管理不是看你管過多少人，

而是看有沒有掌握基本方法。

張鼎：下一個(gè)問題相對(duì)具體，當(dāng)時(shí)怎么通過日?qǐng)?bào)和周報(bào)很好實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域的管理？

干嘉偉：日?qǐng)?bào)和周報(bào)只是管理手段之一，它跟工具管理中間隔了很多層?？鐓^(qū)域管理更多是對(duì)終端團(tuán)隊(duì)，或說銷售團(tuán)隊(duì)。產(chǎn)品技術(shù)或者總部職能性的管理不可能分很多層次。而在銷售團(tuán)隊(duì)跨地域管理上，有更大的方法論，周報(bào)、日?qǐng)?bào)只是很小的一個(gè)。

大的方法論本身不多。我在美團(tuán)五年，和大家講銷售管理，就那幾個(gè) PPT，總共 11 頁(yè)。有效的底層方法就那幾種，應(yīng)該十年如一日盯著。

張鼎：不斷保證優(yōu)化。

干嘉偉：對(duì)。管理不是看你管過多少人，而是看有沒有掌握基本方法。真正掌握了，管 500 人和管 5 萬(wàn)人沒有本質(zhì)差別。如果基本方法不對(duì)，哪怕 50 人也管得雞飛狗跳。

張鼎：接下來是一個(gè)很具體的問題，怎么進(jìn)行更好的述職，并通過述職達(dá)到有效復(fù)盤、組織和人才診斷目標(biāo)呢？

干嘉偉：我剛講的在美團(tuán) 5 年的 11 頁(yè) PPT 中，有一頁(yè)就講到述職這件事。它是管理的基本動(dòng)作。我不是投資人，但根據(jù)有限的觀察和理解，這個(gè)方法論用在投資上也明確成立。

我有時(shí)候和一些好的投資人聊完之后很受挫，覺得自己什么都不懂。但后來想明白了為什么，就是因?yàn)樗吹谋任叶?。他把中?guó)這個(gè)賽道所有團(tuán)隊(duì)都看了一遍，當(dāng)然比我更有機(jī)會(huì)看到好的。

那天我還在和高瓴的人說，我要是做專業(yè)投資人一定會(huì)搞「早啟動(dòng)，晚分享」，查你們投資人的拜訪量，這樣才能有效發(fā)揮組織的杠桿。沒有什么天然更聰明，你就是看得多。

一樣的道理，review 是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)、提升下屬一個(gè)最重要的方法。說白了，它就是上級(jí)在幫著下級(jí)對(duì)標(biāo)。上級(jí)講一遍做了什么、怎么做、怎么看的，下級(jí)聽一下，然后手把手輔導(dǎo)他。

培訓(xùn)也是個(gè)有效的方法。2014 年時(shí)，團(tuán)購(gòu)是低毛利，但我們還是擠出錢給新員工培訓(xùn)。培訓(xùn)最后一個(gè)環(huán)節(jié)是分享，美團(tuán)到現(xiàn)在還保留著。2014 年我做了 99 場(chǎng)分享，每場(chǎng) 2 個(gè)小時(shí)以上，基本上每周 2 場(chǎng)，很累。

管理上有效的方法就那么幾個(gè)，大家都知道，只不過看誰(shuí)在堅(jiān)持做那些真正有價(jià)值的事。

張鼎：培養(yǎng)人才最重要的是 review，那你是怎么選拔人才的呢？

干嘉偉：選拔人才屬于「戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行」的組織能力建設(shè)。我們對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理也出過很多問題，包括招聘。

人才招聘容易出問題，關(guān)鍵是因?yàn)槿鄙僮鴺?biāo)。

什么叫缺少坐標(biāo)？就是我不知道現(xiàn)在員工水平如何，能看到一個(gè)人的一堆毛病，但他做得不錯(cuò)，也了解業(yè)務(wù)，很難決定到底是要這個(gè)人還是把他換掉；包括這個(gè)人履歷很牛，獵頭重點(diǎn)推薦，來了卻發(fā)現(xiàn)水土不服，也是因?yàn)樵谌说淖R(shí)別上缺少坐標(biāo)。

因此，我發(fā)明了一個(gè)人才三分法，即「野生純天然」、「見過好體系」和「建過好體系」。這個(gè)三分法雖然粗糙，但是簡(jiǎn)單好用。

第一層是「野生純天然」，大多數(shù)人都屬于這種。這指的是，雖然很多人看起來資深，在某個(gè)行業(yè)干了很多年，簡(jiǎn)歷也很漂亮，但其實(shí)那些事情也許就是會(huì)客觀發(fā)生的，任何一個(gè)人在那個(gè)位置上干下去簡(jiǎn)歷都會(huì)這么好看。

更厲害一點(diǎn)是「見過好體系」，也就是他在業(yè)界公認(rèn)的領(lǐng)域里得到了基本的學(xué)習(xí)和鍛煉，比如我們公認(rèn)的早年阿里 B2B 的銷售、騰訊的產(chǎn)品、美團(tuán)的地推。除此之外，還能在領(lǐng)域內(nèi)足夠多的聰明人中有地位。要做到這一點(diǎn)，他一定有比較強(qiáng)的組織能力和系統(tǒng)方法論。

最頂尖的配置，就是「建過好體系」。他不僅見識(shí)過好體系，還知道橘生淮南為橘，生淮北為枳，能用系統(tǒng)方法論，因地制宜建立一個(gè)好體系。很多空降高管陣亡就是因?yàn)椴痪邆溥@一點(diǎn)能力，而僅僅照搬之前的體系。

（四）

成功的窄門只有那么幾扇

張鼎：前面的分享都是關(guān)于生意，包括怎么做管理、匹配和戰(zhàn)略。下一個(gè)是關(guān)于個(gè)人的，這么多年來，你是如何實(shí)現(xiàn)自我提升和突破的？

干嘉偉：在個(gè)人成長(zhǎng)這塊，首先還是態(tài)度問題。所謂態(tài)度就是你要有欲望，或說野心，太佛系談不上快速進(jìn)步。如果一定要講方法論，肯定要有一顆折騰的心，對(duì)自己有更高的期望。大部分人都是因?yàn)橛辛似谕?，才被逼上梁山的。只有少?shù)人追求星辰大海和幸福，而這種人里只有很少數(shù)能成大事。王興肯定不是逼上梁山的，坦白說，我要有他的經(jīng)濟(jì)條件也就不那么努力了。

張鼎：有沒有什么理解和判斷是你與當(dāng)下大多數(shù)人背道而馳，但自己深信不疑的？

干嘉偉：成功的路徑吧。我認(rèn)為成功的窄門客觀上只有那么幾扇，應(yīng)該想辦法進(jìn)去。而太多人花時(shí)間思考怎樣找到一個(gè)其它更輕松的門。之前講的反復(fù) all in 也是這個(gè)道理。

靠運(yùn)氣很難持續(xù)贏，很可能到最后收割勝利果實(shí)的不是你。美團(tuán)現(xiàn)在說很成功為時(shí)尚早。企業(yè)成敗和時(shí)代也有關(guān)，現(xiàn)在最值錢的兩家公司，微軟和蘋果都是 1975 年前后成立的。

美團(tuán)在一片很艱苦、不那么肥沃的土地上，面對(duì)中國(guó)最強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)公司阿里，大家可以假設(shè)一些偶然因素，比如不是王興，而是換任何一家其他公司做這個(gè)，它有沒有可能走到今天？

你想想也知道不可能。所以企業(yè)最重要的就是創(chuàng)始人、一把手，這是毫無(wú)疑問的，是小數(shù)點(diǎn)前面。如果沒有把這些事情想得足夠清楚，就是贏了也是碰運(yùn)氣。比如德州，可能到最后一把被人家搞定。

張鼎：在你最近幾年接觸到的最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者中，誰(shuí)會(huì)是下一個(gè)馬云或王興？

干嘉偉：王興也好，馬云也好，都很難復(fù)制，這個(gè)要天時(shí)地利人和。坦白來講，最厲害的還是時(shí)代?；蛘吒讓右稽c(diǎn)，最厲害的還是地理，有什么樣的地理就有什么樣的國(guó)家，也就會(huì)有什么樣的發(fā)展規(guī)律。相比之下，個(gè)人都是渺小的。

張鼎：最后推薦幾本最近看的好書吧。

干嘉偉：好書沒那么多，我反復(fù)看?！度蛲ㄊ贰肥且槐娟P(guān)于歷史和地理的好書。某種程度上，地理是更基礎(chǔ)的方法論，有什么樣的地理就有什么樣的國(guó)家和民族，歷史只是地理規(guī)律在時(shí)間上的延伸。

很多時(shí)候我們回頭看自己犯的錯(cuò)誤，本質(zhì)上還是在一片叢林中前進(jìn)的時(shí)候，手里沒有地圖?？锤蟮膶用妫瑹o(wú)論是地理還是歷史，都能幫你建立坐標(biāo)體系，這還是蠻有幫助的。

另外，我也非常喜歡《精益創(chuàng)業(yè)》，里面有比較可靠的方法論，尤其是對(duì)初創(chuàng)企業(yè)而言。還有講亞馬遜的《一網(wǎng)打盡》也非常好，我好多次看得眼睛濕潤(rùn)、汗毛豎起。這本書讓我變成了亞馬遜的忠實(shí)粉絲，我還買了它的股票，當(dāng)作信仰股，以后傳給下一代。