閃修俠的崛起是個(gè)意外。

以2018年為時(shí)間節(jié)點(diǎn)，復(fù)盤(pán)閃修俠的創(chuàng)業(yè)之路，他的崛起似乎是理所當(dāng)然的，這是一個(gè)典型的互聯(lián)網(wǎng)式的商業(yè)模式，用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)作為切入點(diǎn)，在某一個(gè)領(lǐng)域形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，然后橫向生長(zhǎng)為一個(gè)服務(wù)平臺(tái)，最后成為某一個(gè)或某幾個(gè)行業(yè)怎么也繞不開(kāi)的標(biāo)準(zhǔn)。

在過(guò)去的二十多年時(shí)間里，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)憑借這種模式，以摧枯拉朽之勢(shì)席卷了傳統(tǒng)行業(yè)，無(wú)數(shù)巨頭因此崛起漸成壟斷之勢(shì)。然而站在今天我們回頭再去看，這種模式下已經(jīng)很久沒(méi)有誕生過(guò)一家新的公司了，似乎一切都已經(jīng)大局落定。但閃修俠的崛起讓我們看到了希望，在巨頭環(huán)伺之下，機(jī)會(huì)依然遍地都是。

唯一的要求是，我們要愿意彎下腰，去撿起地上的每一塊錢(qián)。

1.堵住出水口

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)被奉為天條：重運(yùn)營(yíng)，輕資產(chǎn)。

在人口紅利高速增長(zhǎng)的情況下，這兩個(gè)天條一點(diǎn)問(wèn)題都沒(méi)有，但是當(dāng)人口紅利枯竭之后問(wèn)題就逐漸暴露出來(lái)了。這其實(shí)是一道非常簡(jiǎn)單的小學(xué)數(shù)學(xué)題，當(dāng)進(jìn)水口和出水口達(dá)到平衡的時(shí)候，池子里的水將永遠(yuǎn)是滿的，但是當(dāng)進(jìn)水口的水少于出水口的水時(shí)，水池就會(huì)面臨干涸的危機(jī)。

2014年前后巨頭大舉進(jìn)攻線下，就是因?yàn)檫M(jìn)水口的水越來(lái)越少了，于是以O(shè)2O之名去線下?lián)屃髁俊Ｈゾ€下?lián)屃髁恐皇潜砻娆F(xiàn)象，更深層次的目的是整合產(chǎn)業(yè)鏈，這其實(shí)是一種自營(yíng)化傾向，目的是為了實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

1999年順豐的王衛(wèi)開(kāi)始收權(quán)，轉(zhuǎn)加盟為直營(yíng)，其目的就是為了堵住出水口。在創(chuàng)業(yè)之初順豐和“三通一達(dá)”一樣，采取的是加盟代理模式，出于利益驅(qū)使加盟商開(kāi)始夾帶私貨擴(kuò)展自己的業(yè)務(wù)，野蠻生長(zhǎng)下服務(wù)質(zhì)量更是無(wú)從談起，品牌危機(jī)一觸即發(fā)。

本來(lái)準(zhǔn)備退休的王衛(wèi)重回一線開(kāi)始收權(quán)，他要求加盟商要么把公司的股份賣(mài)給他，要么永遠(yuǎn)退出順豐的物流體系。經(jīng)此一役順豐實(shí)現(xiàn)了全面直營(yíng)，最終成為了中國(guó)最大的快遞業(yè)的最高標(biāo)準(zhǔn)，2017年順豐登陸A股上市，王衛(wèi)成為中國(guó)民營(yíng)快遞業(yè)首富。

加盟與直營(yíng)背后，是品質(zhì)服務(wù)之爭(zhēng)，更是未來(lái)之爭(zhēng)。

2.直營(yíng)VS加盟兩個(gè)利益體的角力

閃修俠成立于2015年1月，聽(tīng)著O2O的炮火長(zhǎng)大，是為數(shù)不多能夠穿越O2O大戰(zhàn)而活下來(lái)的公司。能在血腥的O2O大戰(zhàn)中活下來(lái)已屬不易，閃修俠在戰(zhàn)火中還拿下來(lái)60%的市場(chǎng)份額更是難得，排在他后面的老二極客修目前份額還不及閃修俠的一半。

據(jù)閃修俠創(chuàng)始人王源透露，那幾年拿到融資的公司不少于兩百家，沒(méi)拿到融資的公司更是不計(jì)其數(shù)，但是最終能夠活動(dòng)現(xiàn)在的不過(guò)寥寥幾家。

閃修俠是唯一堅(jiān)持全直營(yíng)的公司。

這一切源于“一次愚蠢的試錯(cuò)”。

創(chuàng)業(yè)之初為了獲得流量，閃修俠曾經(jīng)在杭州搞過(guò)一次免費(fèi)貼膜活動(dòng)，公眾號(hào)后臺(tái)一下子涌進(jìn)來(lái)幾十萬(wàn)粉絲，但是轉(zhuǎn)化為手機(jī)維修的用戶卻不多。王源事后復(fù)盤(pán)發(fā)現(xiàn)，老用戶體驗(yàn)之后轉(zhuǎn)介紹的占比非常高，經(jīng)緯中國(guó)投資閃修俠就是從修手機(jī)開(kāi)始的。

發(fā)現(xiàn)了這一現(xiàn)象之后，閃修俠將市場(chǎng)的突破點(diǎn)放在了口碑轉(zhuǎn)介紹上面。閃修俠用了八個(gè)多個(gè)月的時(shí)間找到了1000個(gè)種子用戶，通過(guò)種子用戶發(fā)朋友圈免單為條件迅速打開(kāi)了市場(chǎng)。王源將他們總結(jié)為兩類人：

一類是有影響力的人，比如自帶傳播屬性的媒體人，一類是互聯(lián)網(wǎng)人，在自己的圈子里相對(duì)有公信力。

3.加盟悖論

在閃修俠的創(chuàng)始人王源看來(lái)，加盟和服務(wù)之間天然存在悖論。

加盟商之所以愿意花錢(qián)從品牌方那里獲得授權(quán)，主要原因是品牌方的授權(quán)可以給他帶來(lái)部分客流，而他最終的目的是從這些客流身上賺錢(qián)。為了實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的最大化，加盟商會(huì)在品牌方規(guī)定的范圍外賺取額外收入，于是就會(huì)出現(xiàn)使用劣質(zhì)配件甚至是偷換零部件的事情。

但品牌方又仰仗于加盟商的分解執(zhí)行，所以很多用戶不知，卻又見(jiàn)不得光的行為，成為平臺(tái)與加盟方的潛規(guī)則。

加盟模式很難實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。

維修工程不可控，用戶不了解技術(shù)細(xì)節(jié)，加盟店甚至可能導(dǎo)致用戶的隱私丟失。當(dāng)你共享出自己的品牌后，很容易因?yàn)榧用松痰乃叫亩斐蓪?duì)品牌的沖擊，品牌方最終需要為加盟方的私利而買(mǎi)單。雖然行業(yè)里已經(jīng)推出了全程錄像等手段，但是對(duì)于懂技術(shù)的工程師來(lái)說(shuō)，這也不是什么難事。

用閃修俠創(chuàng)始人王源的話說(shuō)，最終會(huì)“變成兩個(gè)利益體之間的博弈”。

加盟商每天想著怎么繞過(guò)品牌方的監(jiān)管，從用戶身上獲取更多的利益，怎么從品牌方手中獲得更多的優(yōu)惠政策，而品牌方則想著怎么促使加盟商提高業(yè)績(jī)。在這個(gè)過(guò)程中用戶的利益很自然的被忽略和犧牲掉了。

在整個(gè)手機(jī)維修市場(chǎng)上，很多公司打著自營(yíng)和加盟都有的旗號(hào)，但實(shí)際上主要還是加盟占據(jù)主導(dǎo)地位。加盟模式的優(yōu)點(diǎn)是可以快速擴(kuò)張市場(chǎng)，但缺點(diǎn)是流程無(wú)法管控，口碑轉(zhuǎn)介率無(wú)法得到保障。

更重要的一點(diǎn)是，很難實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

4.手機(jī)后市場(chǎng)

手機(jī)維修是一個(gè)門(mén)檻很低的行業(yè)，而且低頻，所以為了實(shí)現(xiàn)自己的差異化，閃修俠對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行了縱深挖掘和橫向拓展，將自己定位成為了一家手機(jī)后市場(chǎng)服務(wù)公司。閃修俠的業(yè)務(wù)從手機(jī)維修縱向延伸至電池升級(jí)、手機(jī)保險(xiǎn)、二手回收以及其它增值服務(wù)。

橫向上來(lái)說(shuō)，閃修俠以手機(jī)上門(mén)維修為切入點(diǎn)，逐步覆蓋到3C和智能硬件市場(chǎng)，其維修品類囊括了手機(jī)、電腦、平板電腦、無(wú)人機(jī)、跑步機(jī)甚至還有機(jī)器人等各種智能硬件。隨著業(yè)務(wù)范圍的橫向和縱向發(fā)展，閃修俠一下子跳出了同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，成為了一家多品類的硬件服務(wù)公司。

閃修俠成功以一個(gè)低頻業(yè)務(wù)為起點(diǎn)切入了高頻市場(chǎng)。在這樣的布局下，閃修俠獲得很強(qiáng)的盈利能力，日營(yíng)收超過(guò)200萬(wàn)元。隨著IoT市場(chǎng)的快速發(fā)展，閃修俠的業(yè)務(wù)范圍和盈利規(guī)模還將繼續(xù)擴(kuò)大。閃修俠正在進(jìn)化成為一個(gè)全新的物種。

5.直營(yíng)模式的優(yōu)點(diǎn)

閃修俠之所以能夠獲得今天這樣的成績(jī)，進(jìn)入一個(gè)更高的維度和同行業(yè)拉開(kāi)絕對(duì)距離，其核心優(yōu)勢(shì)還是直營(yíng)模式帶來(lái)的。可以這么說(shuō)，這些成績(jī)只有在直營(yíng)模式下才可以實(shí)現(xiàn)。直營(yíng)模式的優(yōu)點(diǎn)在于可以更加有效的對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，在真實(shí)可靠的大樣本上進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和預(yù)測(cè)，這些是加盟模式所做不到的。

更為致命的一點(diǎn)是，加盟商完全有可能將平臺(tái)的流量私下沉淀，最后跳開(kāi)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)。

閃修俠的創(chuàng)始人王源反復(fù)強(qiáng)調(diào)“直營(yíng)和加盟的本質(zhì)是商業(yè)上的互相沖突”。只有堅(jiān)持直營(yíng)模式才有機(jī)會(huì)進(jìn)入手機(jī)后市場(chǎng)，甚至是智能硬件服務(wù)市場(chǎng)，在這一點(diǎn)上閃修俠已經(jīng)先行一步。

三年前閃修俠建立了一整套工程師標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)手藝人的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)、材料的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)甚至是工藝和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)都進(jìn)行了規(guī)范。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)一經(jīng)推出即被同行模仿，這和當(dāng)年順豐建立的快遞標(biāo)準(zhǔn)被同行模仿如出一撤。

閃修俠的創(chuàng)始人王源說(shuō)：“只有透過(guò)直營(yíng)，才可以把標(biāo)準(zhǔn)給反復(fù)實(shí)踐出來(lái)，加盟企業(yè)很難做到這些?！彼约词挂齺?lái)了同行的模仿和抄襲，但是由于模式完全不同，很多標(biāo)準(zhǔn)在加盟模式下走了樣，最終成為了有形而無(wú)實(shí)的存在。綜合分析我們可以發(fā)現(xiàn)，在手機(jī)后市場(chǎng)當(dāng)中，直營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)更集中，主要集中在以下四點(diǎn)：

1）用戶權(quán)益和體驗(yàn)可以得到保證；

2）業(yè)務(wù)邊界可以無(wú)限擴(kuò)展，有機(jī)會(huì)開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)員服務(wù)；

3）用戶可以獲得更多縱深化的服務(wù)；

4）在規(guī)?；臉?biāo)準(zhǔn)下，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)上下游的融合，打通供應(yīng)鏈、品牌廠商、周邊產(chǎn)品的合作通道，獲得更強(qiáng)的融合能力。

6.未來(lái)

根據(jù)8月初IDC的數(shù)據(jù)可知，中國(guó)智能手機(jī)出貨量在一季度和二季度分別同比下滑26.1%和5.9%，中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)的紅利已經(jīng)退去，市場(chǎng)正在從增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)為存量市場(chǎng)。

去年全球技術(shù)分析公司Canalys發(fā)布的另一組數(shù)據(jù)顯示，

2017年中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)年總出貨量為4.59億部，較2016年下跌4%。

與之相反的是，2017年智能硬件產(chǎn)品（排除手機(jī)）的整體市場(chǎng)零售額達(dá)3850億元，同比增長(zhǎng)27%，其中智能家電類產(chǎn)品占據(jù)整體市場(chǎng)70%的市場(chǎng)份額。

實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)升維并占據(jù)手機(jī)后市場(chǎng)60%市場(chǎng)份額的閃修俠，一只腳已經(jīng)站在了風(fēng)口之上。

剩下的，就是等風(fēng)起了。