華為的人才戰(zhàn)略如何支撐AI戰(zhàn)略的落地并構(gòu)建核心競爭力？人才戰(zhàn)略又如何體現(xiàn)華為的價值觀？在這次大會期間，懂懂筆記最大的收獲是聽中國人民大學(xué)商學(xué)院教授黃衛(wèi)偉教授闡述的華為AI人才觀，他是華為高級管理顧問、《華為基本法》的起草人，可以說是對任正非管理理念理解最為透徹的人之一。

人才觀之一：人才增值優(yōu)先于資本增值

華為一貫的策略都是“人力資本增值目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值目標(biāo)”。在華為的價值觀里，企業(yè)的價值是人才、勞動者和企業(yè)家創(chuàng)造的。所以面臨未來巨大機會的時候，必須要在人才上先期投入，使得人才資本增值。

當(dāng)然，這種先期投入從當(dāng)期財務(wù)結(jié)果來看會減少當(dāng)期利潤，很多上市公司因為每個財季要向股東匯報，所以很難如此大力度做先期投入。我們知道，華為在研發(fā)上的投入一直都是不惜重金，這種投入從長期看會獲得更大的收益和增長。

重視人才，同時要符合AI時代人才的特點。AI時代來臨，不僅是人才稀缺，而且人才的結(jié)構(gòu)、管理方式、組織方式都將發(fā)生變化。

【聚焦高端人才的爭奪】

“工業(yè)經(jīng)濟時代價值分布曲線主要來自于基層員工和中基層管理者。但是在AI時代價值創(chuàng)造分布曲線更呈現(xiàn)出帕累托曲線的特征，即一個很小比例的高端AI人才，它創(chuàng)造的價值幾乎占全部價值的90%?！?/strong>黃教授研究發(fā)現(xiàn)，AI時代這條曲線更加陡峭。現(xiàn)實中我們看到的也是，企業(yè)在人才爭奪上，越來越焦于AI高端人才的爭奪。

為了適應(yīng)這種變化，華為在去年重新制定了公司使命：把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。這樣一個宏偉愿景和使命就為員工工作注入了意義，他們通過在華為的工作可以滿足他們自己在經(jīng)濟上、物質(zhì)上需要，同時通過這個組織做改變世界的工作?！?strong>創(chuàng)造性工作本身帶來的成就感，為他們的工作注入意義，是吸引高端人才的關(guān)鍵?！比A為將公司的使命化解為員工的使命，而員工使命地達成，也就是華為公司使命的達成。

人才觀之二：從“一棵大樹”到“一片森林”

前面講到了，華為在AI這個歷史機遇面前，人才增值優(yōu)先于資本增值，也就是更看重人才的培養(yǎng)與管理。

在華為公司人力資源管理綱要2.0溝通會上，任正非指出，華為公司未來的運作模式是在共同價值守護、共同平臺支撐下的各業(yè)務(wù)/區(qū)域差異化運作，是從“一棵大樹”到“一片森林”的改變。

任正非表示，“首先我們要認(rèn)真總結(jié)，三十年來是如何種好一棵大樹的，讓歷史的延長線給我們啟發(fā)，如何去種好一片森林?！黄帧斨竟餐膬r值觀；下面是共同的平臺支撐，就像一片土地，種著各種莊稼；中間是差異化業(yè)務(wù)系統(tǒng)。共同的價值觀，是共同發(fā)展的基礎(chǔ)；有了共同發(fā)展的基本認(rèn)知，才可能針對業(yè)務(wù)特點展開差異化的管理；共同的平臺支撐，是我們在差異化的業(yè)務(wù)管理下，守護共同價值觀的保障?！臁汀亍鞘刈o共同價值的統(tǒng)治，中間業(yè)務(wù)的差異化是促進業(yè)務(wù)有效增長的分治。”

【不貪圖眼前小利，要做大產(chǎn)品】

對于AI的理解，華為認(rèn)為是未來的通用目的技術(shù)。在人類歷史上一共有過26種通用技術(shù)，比如公元前的輪子和鐵，19世紀(jì)的鐵路和電力，以及20世紀(jì)的汽車、電腦、互聯(lián)網(wǎng)。所謂通用技術(shù)，簡單理解就是要有多種用途，應(yīng)用到經(jīng)濟的幾乎所有地方，并且有巨大的技術(shù)互補性和溢出效應(yīng)。

全行業(yè)都在說的AI，對于創(chuàng)業(yè)公司來講，可能做一個語音識別、智能識圖像等某一個細(xì)分領(lǐng)域的應(yīng)用，而華為則定位于做一個AI大平臺，不是某個單獨的爆款，并于2012年就成立了專注于AI和大數(shù)據(jù)挖掘的研究機構(gòu)諾亞方舟實驗室。

所以，華為在AI方面是一個長遠(yuǎn)布局，AI主要聚焦于改善對于客戶的服務(wù)，所以定位于大平臺。這也就意味著，短時間內(nèi)不會看到華為去做各種各樣的小產(chǎn)品，比如機器人的競爭已經(jīng)進入紅海，每一家創(chuàng)業(yè)公司都是從頭研發(fā)，時間長、成本高、競爭激烈。如果有華為這樣的企業(yè)做好底層平臺，并提供開發(fā)工具，細(xì)分領(lǐng)域機械人的發(fā)展也會加速。這就是華為做為大平臺，為AI行業(yè)發(fā)展輸出的價值。

【單點突破，橫向拉通，開放平臺】

華為的未來雖然定位于做AI大平臺，但是在研發(fā)上任正非強調(diào)不做AI大架構(gòu)規(guī)劃，鼓勵單點突破，橫向拉通，最后開放平臺。

為什么不做大的架構(gòu)規(guī)劃？從效率的角度來考慮，單一的市場機制或是單一的計劃機制都不是最高效的，而是要結(jié)合。單點突破，開發(fā)中會有重復(fù)，在資源和資金上會有一定的浪費。但AI目前處于初期階段，大的方向中明確的，實現(xiàn)的過程需要市場機制去調(diào)節(jié)，如果太早做頂層設(shè)計反而容易跑偏或是誤導(dǎo)。

任正非在2017年戰(zhàn)略務(wù)虛會上強調(diào)：大方向不允許出現(xiàn)大錯誤，如果錯了，不僅是資源浪費，更嚴(yán)重的是延誤時機。方向是有邊界的，但如果具體的方向上用頂層設(shè)計的方法，這個組織就沒有活力了。所以，華為在面向AI的研發(fā)，是市場機制與計劃機制相結(jié)合的方式。

對于研發(fā)上的重復(fù)，或者是單點上的失敗，在任正非看來，研究領(lǐng)域就沒有失敗的概念，“證明此路不通也是對公司戰(zhàn)略貢獻，而且你的能力在積累，這個意義不亞于成功?！?/p>

第一步是單點突破，第二步是橫向拉通，第三步是建立真正的產(chǎn)業(yè)平臺，完全開放。黃教授強調(diào)，華為的開放是真開放、全開放，“不僅開放給客戶、合作伙伴，開放給開發(fā)者，也開放給非合作伙伴，甚至是競爭對手，讓產(chǎn)業(yè)，讓社會都用起來，這才是真正可以創(chuàng)造出巨大價值的做法。”

【防止封閉，要開放，不排斥引進先進技術(shù)】

在業(yè)界有一個誤區(qū)：搞研發(fā)就一定要由一個企業(yè)完全獨立完成的成果才值得稱贊。有的企業(yè)在這樣的思路下閉門研究，這固然能體現(xiàn)一個公司的研發(fā)實力，但是現(xiàn)在的技術(shù)越來越復(fù)雜，特別是未來面向AI，不僅需要大量的基礎(chǔ)技術(shù)，還需要跨學(xué)科協(xié)作。如果企業(yè)從頭到尾封閉獨立開發(fā)，進度會非常慢，而且成功的機率也會大大降低。

華為每年對研發(fā)的高投入是公認(rèn)的，引入先進技術(shù)對其研發(fā)并沒有不良影響，這也是華為布局人工智能堅持的原則。“在產(chǎn)業(yè)分工上，在別人有優(yōu)勢的地方就利用別人的優(yōu)勢，集中精力在主航道?！边@是任正非對華為人工智能堅持開放性的概括。

其實，研發(fā)實力不僅看的是獨立研發(fā)了哪些技術(shù)，還要看你能把哪些最先進的技術(shù)整合在一起，更好地發(fā)揮技術(shù)價值。

人才觀之三：東北亂燉，不拘一格

如何去種好一片森林？所有的出發(fā)點和回歸點都是華為的價值觀。在與黃教授的交流中，華為在人才方面有很多與其它企業(yè)不一樣的地方，甚至?xí)嵏惨郧暗暮芏嗾J(rèn)知，感觸頗深，這里記錄幾條與大家分享。

【馬路上抓魚】

全球AI人才都處于稀缺的狀態(tài)，任正非主張“到馬路上抓魚”。他認(rèn)為現(xiàn)在AI存在過熱的現(xiàn)象，“現(xiàn)在AI在外面炒得很火，可能會出現(xiàn)一些泡沫破滅，河水一泛濫，我們就在馬路上抓魚，趁機吸納人才?！瘪R路上抓到的魚，都是在AI這條河里游過的，有一定實戰(zhàn)經(jīng)驗的人才，這樣的人才進入到華為之后，可以給華為的AI研發(fā)增加新的活力。

對于人才的管理，任正非也有很多獨到之處。比如他主張人才要堅持“東北亂燉”，意思就是要引進各個國家的人才，并不僅限于中國人。

從華為的業(yè)務(wù)分布來看，華為已經(jīng)是一家全球性公司，所以吸引人才也要放眼全球，廣納人才。以華為的財經(jīng)體系為例，現(xiàn)在來自像牛津大學(xué)、劍橋大學(xué)、哈佛大學(xué)、耶魯大學(xué)、賓夕法尼亞大學(xué)等全球排名前十高校的員工已經(jīng)有幾百名了。

無論來自哪個國家的人才，華為選人的標(biāo)準(zhǔn)是“品質(zhì)”，就是能吃苦、懂得珍惜、時間管理強、團隊融入快。國際化人才的加入，使華為的員工隊伍更加多元化，華為也進而融合了多元文化，企業(yè)的整體文化因而更具有包容性和創(chuàng)造性。

對于內(nèi)部的人才，華為一貫的做法就是不斷去激活人才，不做一潭死水，在內(nèi)部流動起來，經(jīng)歷不同的崗位，防止迷失目標(biāo)。

【失敗的人才也要搶】

與其它公司吸引成功、高端人才的做法略有不同的是，“華為不僅吸引成功的人才，曾經(jīng)項目失敗的人才也要吸引。”黃教授透露，華為對于人才的判斷不以過去的成敗為唯一標(biāo)準(zhǔn)，在任正非看來：很多失敗不一定是個人能力的問題，而是依托的企業(yè)平臺問題。有些平臺太小或是支持的資源不夠，就很難實現(xiàn)大成就。而華為的大平臺會給予充分的支持，曾經(jīng)的失敗都是寶貴的經(jīng)驗，更有機會做出顯著的成績來。

任正非說過：“現(xiàn)在很多公司，把無人駕駛作為產(chǎn)品目標(biāo)，若果它失敗的時候，我們就要網(wǎng)羅他們的人才，就讓他來我們這里‘母雞下蛋’。失敗的人都是理想太大，平臺太小，到我們這來，我們的平臺很大，那不就成功了嘛。我們反過來要擁抱失敗人才，不僅僅是擁抱成功人才?！?/p>

【不支持不鼓勵不投資內(nèi)部創(chuàng)業(yè)】

在華為有一個很奇怪的規(guī)矩，不鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。在互聯(lián)網(wǎng)公司，大多鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，員工有好的點子，公司給資源去做，如果做大了就獨立，比如騰訊的微信、阿里的釘釘，搜狐的搜狗等等，都是這樣做起來的。但是華為卻不支持不鼓勵不投資內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

在華為看來，企業(yè)內(nèi)部總會有多元化沖動，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)往往會使得目標(biāo)不聚焦。一旦做出來的產(chǎn)品偏離公司的大方向，這樣的創(chuàng)新對于公司沒有價值。這種情況下，創(chuàng)新的小團隊很容易獨立或是跳槽，這就會造成人才流失。而且，他們的創(chuàng)新源自于華為，獨立發(fā)展、做大之后，也很可能會反過來沖擊華為的隊伍。當(dāng)然，不支持不鼓勵不投資內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，主要還是出于戰(zhàn)略聚焦以及保護人才不流失的角度考慮。

在華為內(nèi)部還有一條，對于收縮業(yè)務(wù)只關(guān)閉不出售，這也是讓其它企業(yè)非常不理解的。有些業(yè)務(wù)在公司的價值不大了，很多企業(yè)都會選擇將這塊業(yè)務(wù)賣掉，多少還會為公司賺取一些殘余的價值。但是華為不這么認(rèn)為，華為認(rèn)為業(yè)務(wù)真正的價值在這些人才身上，業(yè)務(wù)關(guān)閉可以，但是人才必須要留下，轉(zhuǎn)到其它業(yè)務(wù)上去。如果出售，看上去獲得了一些短期利益，但是人才也一起被賣出去了。

【凡是核心技術(shù)都需要多年持續(xù)的高投入，厚積薄發(fā)】

人才投資，研發(fā)投資，其實是一項慢功力，需要長時間投資才能見到效果。

“凡是核心技術(shù)都需要多年持續(xù)的高投入，厚積薄發(fā)?！秉S教授說。

而一旦研發(fā)、人才形成領(lǐng)先優(yōu)勢，那么就產(chǎn)生了巨大的勢能，在前端市場將看到持續(xù)的爆發(fā)力。比如，華為多年在研發(fā)上的積累，使得華為在手機業(yè)務(wù)上持續(xù)爆發(fā)。以華為的研發(fā)體系支持華為和榮耀雙品牌高速增長，增速已經(jīng)遙遙領(lǐng)先于其它幾家對手，并且還引領(lǐng)了整個智能手機的技術(shù)發(fā)展方向。

華為的研發(fā)投入一直是業(yè)界標(biāo)桿。2017年底，歐盟委員會官網(wǎng)發(fā)布了“2017全球企業(yè)研發(fā)投入排行榜”，大眾汽車在去年以137億歐元的研發(fā)投入排名第一，緊隨其后的是谷歌、微軟、三星、英特爾、華為、蘋果等ICT企業(yè)。其中中國企業(yè)華為以104億歐元超過蘋果（95億歐元），排名全球第六、中國第一，是唯一進入TOP50的中國企業(yè)。另一份公開數(shù)據(jù)顯示，過去10年，華為研發(fā)投入超過3940億元，研發(fā)人員8萬人，占公司總?cè)藬?shù)45%。華為累積獲得7.4萬件專利，其中90%為發(fā)明專利。

這個時候，再回頭來看一下華為“人力資本增值優(yōu)先于財務(wù)資本增值”這句話，也就可以理解華為這么多年在研究領(lǐng)域持續(xù)高投入的價值，這也是今天華為在基礎(chǔ)研究方面領(lǐng)先世界的基礎(chǔ)。

【結(jié)束語】

文章已經(jīng)寫了很長，但還遠(yuǎn)不能系統(tǒng)在論述華為的人才觀，只是一些點點滴滴，從側(cè)面反應(yīng)華為的AI戰(zhàn)略，以及面向AI時代的人才觀。

近年來隨著華為在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域成功，想學(xué)習(xí)華為的企業(yè)也越來越多，但怎么學(xué)、學(xué)什么？

千萬不要向華為學(xué)管理！管理本來就沒有定式，管理的方法論對于不同企業(yè)、不同時代，甚至是不同的行業(yè)，都不可以一概而論。

作為管理學(xué)領(lǐng)域的資深專家，黃教授認(rèn)為其它企業(yè)“很難學(xué)習(xí)”華為，“中國企業(yè)如果不端正經(jīng)營態(tài)度和長遠(yuǎn)目標(biāo)，你從華為是學(xué)習(xí)不到東西的?！痹谒磥?，最難學(xué)習(xí)的是華為對價值觀的堅守，而一切管理的方式都是始于價值觀，終于價值觀。

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