不溫不火20年的中國咖啡行業(yè)，終于打開了一扇天窗。

瑞幸咖啡今年1月份試營業(yè)，以新零售的方式進入咖啡行業(yè)，通過堂食、自提和外送相結合的立體服務，匹配了咖啡消費的所有場景。開業(yè)僅9個月，瑞幸就在全國開店1000+，年底要到2000家，約等于入華將近20年的星巴克中國當前門店數(shù)量的60%。

星巴克急了。9月19日，星巴克在瑞幸之后上線了外賣服務。

瑞幸VS星巴克，這場中國咖啡戰(zhàn)爭最終勝負還是未知數(shù)，但新零售咖啡的入場，那些對咖啡趨之若鶩的用戶們獲得了前所未有的尊重。

從“鯰魚”到“鯊魚”

9月19日，星巴克的外賣業(yè)務在京滬兩地同時啟動——外賣是星巴克早晚要開展的業(yè)務，但如果沒有鯰魚瑞幸的入場刺激，星巴克未必會如此堅決。

這家誕生于1971年的全球最大連鎖咖啡品牌，中國是其前兩大市場之一。從1999年開設第一家中國門店，星巴克的靈魂人物、前執(zhí)行主席舒爾茨花了近20年時間，在中國招募了4.5萬名員工，開設了3400家門店。中國業(yè)績頗讓舒爾茨自豪，“20年前，很少人相信我們能在這里取得成功，現(xiàn)在，我們證明了中國已經是最成功的市場，我得來說聲謝謝?！?/p>

高光之下，剛剛20歲的星巴克中國，卻提前迎來了“中年危機”。

2018年第三季度財報顯示，星巴克中國的同店銷售卻同比下降了 2%，這是九年來第一次下降，成為星巴克全球表現(xiàn)最為糟糕的市場。

要知道，當舒爾茨兩個月前來華進行“告別之旅”時，還對中國期望頗高，“中國已經是星巴克在全球范圍內表現(xiàn)最強勁的市場，還將會在未來取代美國，成為星巴克最大的市場。”

那場見面是場充滿離愁的告別，舒爾茨已經打算從商界離開、轉移到政界，他把壓力留給了繼任者。如何逆轉星巴克中國的逆境？被圍追堵截的星巴克CFO說：“競爭對手擁有我們尚未具備的外送能力?！?/p>

他所謂的對手，就是2018年1月1日上線的瑞幸咖啡——對于那些習慣了安守現(xiàn)狀的咖啡巨頭們來說，瑞幸就像一條鯰魚。

星巴克中國花了19年的時間，開設了3400家門店，而瑞幸開設超千家門店，只花了9個月時間，售出了將近3000萬杯的咖啡，已經超越了COSTA，后者只有400多家門店——現(xiàn)在，它連“千年老二”的名頭也保不住了。

COSTA比星巴克晚進入中國7年，但其入場方式和星巴克非常類似，“像我者死”，以星巴克的方式干掉星巴克，是不可能的，進入中國12年，它與星巴克的差距在不斷拉大。

但來勢洶洶的瑞幸是個新物種，亂拳打死老師傅，瑞幸可不是溫吞吞的COSTA，它與星巴克的玩法和套路完全不同：星巴克是“死”的，類似于單車領域的有樁單車，是“人找咖啡”，要么在店消費，要么打包帶走；但瑞幸是“活”的，是“咖啡找人”，通過堂食、自取、外賣三種方式，服務于咖啡消費者的無限場景。

也許是看到瑞幸的模式終于跑通了，星巴克的外賣業(yè)務，終于在9月中旬“姍姍來遲”。

而瑞幸這條刺激得巨頭星巴克改頭換面的鯰魚，正在成長為一條兇悍的鯊魚，根據(jù)計劃，到年底，瑞幸的門店有望超過2000家，如果按照這個開店速度，瑞幸的門店數(shù)量，完全有望在明年年底或者后年，追趕上星巴克。

中國咖啡新零售的關鍵變量

瑞幸進入咖啡市場，走的是新零售模式。

在阿里和星巴克聯(lián)手之后，9月6日，騰訊與瑞幸咖啡也牽手了，聯(lián)手探索瑞幸咖啡的“智慧零售”新模式。

在瑞幸之前，新零售都是以商超、商場、便利店等綜合商業(yè)為主要場景，而瑞幸，是第一個把新零售引入咖啡行業(yè)的標桿型企業(yè)。

此外，瑞幸還發(fā)揮了杠桿作用，撬動了一眾巨頭們，集體挺進咖啡業(yè)的新零售大陸。

咖啡行業(yè)新零售的模式到底怎么玩？

第一，在前端，無限場景，革新了獲客模式、交易模式。

過去，咖啡業(yè)態(tài)主要有兩種，速溶咖啡和星巴克門店為代表的堂食。舒爾茨把星巴克門店稱為住所、辦公室之外的“第三空間”。舒爾茨的理念當然很偉大，但這種“第三空間”，其實只能滿足部分咖啡消費者的需求，不靈活，不貼心。

而瑞幸則搭建了四類不同的業(yè)態(tài)：

旗艦店：A類店，豐富場景+堂食++自提+外送；

悠享店：B類店，豐富場景+堂食+自提+外送；

快取店：C類店，簡配場景+自提+外送；

外賣廚房店：X類店，只做外送。

瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞說，四種門店匹配了咖啡用戶的無限使用場景，涵蓋“第三空間”這樣的需求，還遠遠大于這樣的需求，“無限場景，無限滿足用戶?！?/p>

第二，在后端，改變了咖啡行業(yè)的成本結構。

開店速度這么快，瑞幸的商業(yè)賬算得過來嗎？

負責瑞幸咖啡門店拓展和供應鏈的副總裁郭謹一賬算得很清晰。

在星巴克，是人找咖啡，所以地理位置很重要，門店必須選址在人流量密集的商場、寫字樓等等。華爾街日報曾經測算過，在中國星巴克大杯拿鐵咖啡的定價構成中，門店營業(yè)支出和租金兩項合計占比達到了41％，而且，以堂食為主的星巴克，翻臺率有限，意味著其單店的銷售杯量其實有限，而且有天花板。

但瑞幸是咖啡找人，在線獲取客戶，而外賣、快取又意味著瑞幸的銷售量不受制于門店這一有限地理空間。

郭曾舉過一個例子，瑞幸在銀河SOHO副樓的二樓開了家店，位置特別不好，旁邊的重慶小面生意特別冷清。郭去看鋪面時，那個小老板唉聲嘆氣地說，“沒人生意不行，你們來干嘛？”

瑞幸的店開了之后，開始時候生意確實一般，一天也就十幾單，門店經理都急了，說要不要去發(fā)小廣告，總部說不用急。后來經過在線獲客，門店單量快速上漲，最離譜的時候一天做到2000多杯，重慶小面老板都驚呆了。

第三，在底層，引入大數(shù)據(jù)、人工智能、移動互聯(lián)網等技術。

瑞幸是一家數(shù)據(jù)和技術驅動的新零售公司。

在與騰訊牽手后，雙方也將在“線上連接助力、智慧門店創(chuàng)新、自助點餐與外賣服務、大數(shù)據(jù)應用”四方面展開合作。

比如，在流量獲取層面，微信月活用戶數(shù)已達到10.58億，借助精準營銷和社交傳播，轉化為瑞幸用戶。

在智慧門店創(chuàng)新方面，將通過微信和人工智能等技術的應用結合，提升門店經營效率，提供新鮮的消費體驗；

借力日活兩億的小程序，提升門店服務效率，并助力瑞幸聚合自由流量；

借助大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)千人千面的精準營銷，精準口味推薦等等。

第四，在外部，綁著巨頭一塊玩。

AT雙寡在新零售領域的角力進入了咖啡行業(yè)，而瑞幸則成為關鍵變量之一，可以借風鼓帆，加速前進，比如，借勢微信月活超過10億的超級流量池等等。

綜上，瑞幸，就是中國咖啡新零售時代的起點，也是主導咖啡業(yè)新零售進程的關鍵變量之一。

快魚吃慢魚

瑞幸的遠大前程能否落地，歸根結底，還是要看用戶是不是買賬——在過剩時代，用戶從來不缺可選項，公司必須戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，通過獨特優(yōu)勢，成為用戶的優(yōu)選項甚至必選項。

瑞幸剛入場時，通過二送一、五送五等活動瘋狂砸錢。有人說，瑞幸很土豪，但簡單粗暴沒文化。郭謹一并不認同，“我們不但有文化，還有情懷，我們的目標是讓每一個中國人都有一個平等的喝咖啡的權利。”

通過新零售改變了咖啡的成本結構后，瑞幸可以提供給用戶性價比更高的咖啡。錢治亞認為，速溶咖啡口味不地道，而專業(yè)咖啡的第一個痛點就是價格貴，“喝咖啡是一件稍微奢侈的事情，我吃一頓午飯30塊錢，喝一杯咖啡也30塊，很難走入大眾消費或者尋常百姓家的?！?/p>

而瑞幸的高性價比咖啡，可以加快咖啡的普及率。統(tǒng)計顯示，2015年，中國咖啡市場銷量規(guī)模達700億人民幣，2020年預計將達3000億。中國咖啡市場每年15%的增速，遠高于全球市場的2%。

錢治亞認為，咖啡的第二個痛點，就是不便利，而瑞幸提供三種交易方式，可供用戶隨心取用。以最為便利的外賣為例，瑞幸的配送速度正在大幅提高。

最開始，瑞幸的超時率達到了26%，超時是指從用戶下單到咖啡送到用戶手中時間超過30分鐘。7月以后，超時率降到了0.4%，多數(shù)是在大風大雨等意外天氣，平均配送速度達到了驚人的18分鐘，用戶滿意度達到了99.3%。

便利、性價比高就夠了嗎？當然不夠，錢治亞認為，留存在用戶還得靠口味和品質。

比如，在選擇咖啡沖泡機上，瑞幸合作的兩個品牌，Schaerer和Franke，就是世界最好的品牌，都產自瑞士。

初喝瑞幸的咖啡，可能有淡淡的酸味，但這種味道正是新鮮咖啡豆的地道風味，如果烘培得過了頭，就會出現(xiàn)苦味和糊味。郭謹一說，“就像你做菜一樣，原材料特別好特別新鮮，你肯定是清蒸，你不會紅燒或者用辣的，會保持它原來的風味。”

“這杯咖啡首先不能難喝，必須不能做得比別人差，而且要努力做得比別人家好，用更好的原材料，更好的機器來更穩(wěn)定，所以這樣才能保證顧客會再回來?！?/p>

8月初，瑞幸進入了輕食領域， 發(fā)布會上，為瑞幸站臺的三家輕食供應商，都是全球頂級品牌，包含英國最大的生鮮食品公司百卡弗、擁有80年歷史的美國食品公司百麥和世界五百強中糧集團。

因此，相比于過去按兵不動的友商們，在后端和底層，瑞幸是數(shù)據(jù)驅動的理工男，而在用戶感知層，更主動、更貼心的瑞幸就像噓寒問暖的暖男。

不到一歲的瑞幸，已經趕上了小半個20歲的星巴克中國。老貴族星巴克依然偉大，但新勢力瑞幸也銳不可當。

故事變了，是因為游戲規(guī)則變了，從“大魚吃小魚”，進入到了“快魚吃慢魚”的時代。