新零售大風(fēng)吹到現(xiàn)在，我們看到了無數(shù)標(biāo)榜新零售的改革在各行各業(yè)掀起波瀾，有電商巨頭之爭，比如阿里京東的便利店改造計(jì)劃；有手機(jī)巨頭之爭，比如小米華為的線下店擴(kuò)張；也有眼光敏銳的搶灘者，比如猩便利、果小美等對無人貨架的爭奪；更有零售巨頭三江、永輝、天虹的瘋狂擴(kuò)張。那么，眼花繚亂的新零售的本質(zhì)為何？

新場景和新效率是新零售的本質(zhì)

關(guān)于新零售的本質(zhì)，可能剛好印證了那句“一千個人眼中有一千個哈姆雷特”。有人認(rèn)為新零售是一直存在的，因?yàn)樗^的新，就是變化，而變化一直存在，所以新零售早已是一種常態(tài)。還有人認(rèn)為，在消費(fèi)升級等因素的推動下，新零售正在迎來風(fēng)口。

如果從事物變化的角度來看，任何東西都是動態(tài)的，零售也不例外。那么我們?nèi)绾谓缍ㄐ铝闶鄣谋举|(zhì)呢？唯有對比現(xiàn)實(shí)。從各行各業(yè)進(jìn)軍新零售來看，如今的新零售若要有一個確切的定義，大概要滿足兩個條件：首先，像電商一樣，產(chǎn)生新的場景。在電商出現(xiàn)之前，線下場景是用戶必達(dá)的，這是一個長久以來的消費(fèi)場景，而互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，電商開始萌芽，線上場景開始產(chǎn)生，而新場景的誕生無疑會催生消費(fèi)者的新需求。放到現(xiàn)在，無人貨架和無人便利店的產(chǎn)生同樣創(chuàng)造了新的場景，即無人零售，或者說是自助型，這在一定程度上促進(jìn)了處在消費(fèi)升級大潮下購物者的內(nèi)在需求。

另外一個例子，小米回歸線下，開始瘋狂擴(kuò)張。發(fā)于電商的小米在產(chǎn)品線逐漸成熟之后，把目光轉(zhuǎn)向線下，開始對線下場景的潛力進(jìn)行發(fā)掘。如此戰(zhàn)略的原因來自于兩方面，首先，線下場景擁有持續(xù)穩(wěn)定的曝光率，雖然現(xiàn)在是移動購物時代，但線下店面是不動如山的，尤其在繁華商業(yè)地段，人流之大足以媲美線上。

其次，對于手機(jī)、電視等不少電子產(chǎn)品來說，消費(fèi)者線下體驗(yàn)的需求更強(qiáng)烈。對于質(zhì)感類零售商品來說，線下體驗(yàn)?zāi)軌蜻M(jìn)一步激發(fā)消費(fèi)者的購買欲望，而店面銷售氛圍的營造要比線上更為有效。

再者，目前中國智能手機(jī)市場群雄爭霸，不僅有ov這種重線下渠道的強(qiáng)有力競爭對手，更有線上線下的雙管齊下的華為以及長期備受中國消費(fèi)者青睞的蘋果，此外，魅族、一加等眾多創(chuàng)新型對手同樣在蠶食市場份額。面對這樣的情形，小米逐漸意識到線下廣闊的區(qū)域是一個十分好的練兵場，開始尋找新的發(fā)力點(diǎn)。

最后，小米主打電子產(chǎn)品，尤其需要售后服務(wù)來保障，而通過直接接觸消費(fèi)者，獲取真實(shí)需求變得異?？旖?，線下店同時也承擔(dān)了售后的功能，有利于提升消費(fèi)者的滿意度。

總之，小米回歸線下，在不斷孵化一個個新的線下購物場景，可以看出其對既有場景價值的重視，而這種新場景的重新開發(fā)正在幫助消費(fèi)者找回線下消費(fèi)的快感，正中了消費(fèi)者不知如何尋找消費(fèi)快感的痛點(diǎn)。

其次，遵循向前發(fā)展的原則，形成新效率、新產(chǎn)出，走向新的臺階。阿里零售通、京東新通路、掌合天下、中商惠民等等，他們的出現(xiàn)提高了零售業(yè)的運(yùn)作效率。比如阿里的零售通，通過對線下小店進(jìn)行門店升級，在技術(shù)上，通過數(shù)據(jù)分析等實(shí)現(xiàn)小店對產(chǎn)品的線上動態(tài)管理；在渠道上，零售通也會提供一些特賣商品，而零售通通過布局定點(diǎn)倉儲實(shí)現(xiàn)對區(qū)域內(nèi)店面的快速供貨和差異化供貨。隨之而來的，就是供貨效率提升，銷售額提高，盈利水平實(shí)現(xiàn)突破。

再以中商惠民為例，與零售通有所區(qū)別的是，中商惠民主打社區(qū)零售模式，通過整合和吸納社區(qū)零售店，來實(shí)現(xiàn)社區(qū)O2O在配送效率上的提升。值得注意的是，中商惠民在2B端將經(jīng)銷商和便利店主很好地連接起來，通過優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和價格來實(shí)現(xiàn)兩者之間的平衡。而在2C端，中商惠民在B端便利店主的幫助下，實(shí)現(xiàn)了零成本獲客。

而在供應(yīng)鏈效率優(yōu)化上，中商惠民同樣以建倉為主，再搭配上完善的配送體系。據(jù)了解，中商惠民目前擁有40多個現(xiàn)代物流配送基地，配送車1000余輛。對于B2B快消平臺來說，建倉一來能夠打破以往混亂的配送狀態(tài)，有效穩(wěn)定貨品配送的頻率；二來在社區(qū)零售店位置相對分散的情況下，能夠憑借配送系統(tǒng)的調(diào)度實(shí)現(xiàn)社區(qū)之間的最優(yōu)路線。

不過，不論是零售通，還是中商惠民，作為平臺，集合分散的便利店主、經(jīng)銷商或者品牌商，首先就是一種對市場的有序整合，而這種理清供應(yīng)關(guān)系的行為不僅制止了混亂的價格行為，更有助于形成良性的競爭意識。換句話說，他們的存在提高了整個零售生態(tài)的效率，至少從前期看是這樣的。

總而言之，新零售需要滿足新場景和新效率兩個條件，才能稱之為新。這就意味著，新零售下的每一個角色都得到了全新的體驗(yàn)，消費(fèi)者如此，商家如此，經(jīng)銷商亦是如此。

賦能或顛覆，新零售的兩種對立思維

既然了解了新零售的本質(zhì)，那么對于許多亟待轉(zhuǎn)型的角色來說，新零售有沒有規(guī)律呢？從本質(zhì)反觀現(xiàn)象，我們能夠從所有的新零售嘗試中，看到兩種思維，一是賦能，一是顛覆。

一、賦能型新零售

賦能就是幫助，提供解決問題的方法。今年，我們看到許多企業(yè)都在談賦能，比如美團(tuán)，它從效率、技術(shù)等方面對外賣配送進(jìn)行賦能，比如京東到家，它從物流、流量、生態(tài)等方面對生鮮配送進(jìn)行賦能。如此賦能的優(yōu)勢在于，能夠提升整個生態(tài)的容錯能力，達(dá)到一個更高的運(yùn)作水準(zhǔn)，從而提供更高的輸出。

既然賦能如此有效，那么被賦能的零售又是以何種姿態(tài)存在的呢？我們把眼光轉(zhuǎn)向便利店這一原始的零售生態(tài)。目前來看，有兩種賦能方式，一是替代賦能，二是互補(bǔ)賦能。

首先是替代賦能。

以阿里零售通和京東新通路為例，他們?yōu)楸憷晏峁┝思夹g(shù)和進(jìn)貨渠道，實(shí)現(xiàn)的是技術(shù)賦能和渠道賦能。反觀便利店原來的生態(tài)，技術(shù)落后，進(jìn)貨渠道單一。而在引進(jìn)全新的技術(shù)系統(tǒng)后，便利店可以說是如虎添翼，而這一技術(shù)賦能可以說是一道全新的保障。另外，渠道賦能上，通過阿里和京東豐富的線上產(chǎn)品布局經(jīng)驗(yàn)，便利店首先在進(jìn)貨渠道上得到了保障，其次，便利店在兩大電商巨頭的品牌加持下，獲客能力提升。

那么，為什么說他們是替代賦能呢？作為電商界的巨頭，阿里京東擁有電商基因，因此他們在思考B端時，會更傾向于離消費(fèi)者更近的便利店主，而不是經(jīng)銷商。在這樣的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，京東阿里又擁有物流優(yōu)勢，因此，自己承擔(dān)經(jīng)銷商的角色無疑是最合適的，而經(jīng)銷商這一角色也是最容易被取代的，品牌商和廠家相互抱團(tuán)，即使吃下一部分，消化能力也不一定能夠支撐他們?nèi)酷尫胚@一角色的潛力，而便利店主因?yàn)榻巧匦愿菬o法代替。

但經(jīng)銷商有所不同，他們與廠家、便利店主的關(guān)系一般維持在價格層面，而當(dāng)前這一角色領(lǐng)域是最為復(fù)雜和混亂的。而阿里京東正是看到這一契機(jī)，以管理者的身份直接進(jìn)入，直接接替經(jīng)銷商角色，對接廠家和便利店主。況且，阿里巴巴和京東電商平臺本就和B端廠家建立著長期的合作關(guān)系，只不過現(xiàn)在將這一交易換到線下而已，也就是說，阿里京東是將B2B的大B帶至線下，間接形成B2B2C的模式。

除了京東阿里兩大電商巨頭外，零售巨頭永輝、天虹等也在嘗試新零售下的替代賦能。以永輝為例，此前紅標(biāo)店和綠標(biāo)店的差異化經(jīng)營已經(jīng)充分證明了永輝的創(chuàng)新能力，而永輝最新打造的超級物種更是令人眼前一亮。

據(jù)了解，永輝的超級物種是融合性經(jīng)營，以北京店為例，共含波龍工坊、鮭魚工坊、盒牛工坊、生活果坊、麥子工坊、花坊、詠悅匯7個工坊。此外，從選購到食用，永輝還為顧客提供廚房+餐飲的一站式服務(wù)。

超級物種的出現(xiàn)，無疑要對標(biāo)目前火爆一時的合馬生鮮。但永輝本體是一個零售商超，這種打破常規(guī)的創(chuàng)新，一方面是對零售后市場創(chuàng)新，比起傳統(tǒng)餐飲，超級物種更像是一個大雜燴，或者說是一個餐飲生態(tài)圈，麻雀雖小，五臟俱全。另一方面，在消費(fèi)升級大趨勢下，顧客對一站式服務(wù)的要求提升，超級物種的出現(xiàn)恰好滿足了顧客日益精進(jìn)的消費(fèi)目光。

那么，超級物種是如何對零售生態(tài)進(jìn)行替代賦能的呢？從角色來看，永輝超市原本是供貨的B端，相當(dāng)于便利店主，不提供零售后服務(wù)。但超級物種的出現(xiàn)讓永輝的角色進(jìn)一步轉(zhuǎn)換，擁有了餐飲和配送功能的超級物種，一下子成為餐飲零售的主角。

在餐飲零售這條供應(yīng)鏈下，超級物種掌握了上游的商品聚集地，比如生鮮和鮮花。在這一層供貨保障下，超級物種自然而然能夠進(jìn)行零售后服務(wù)。眾所周知，一般情況下，生鮮產(chǎn)品零售和餐飲服務(wù)是分開的，但超級物種將產(chǎn)品的全套服務(wù)體系搬到顧客面前，讓不少顧客體會到相當(dāng)程度的便利性。也就是說，永輝整合后的超級物種，主要功能定位于零售后服務(wù)鏈，而主打生鮮產(chǎn)品又讓其延伸至餐飲領(lǐng)域。不論怎樣，超級物種替代了傳統(tǒng)餐飲的上游供貨端角色和中游商家角色，直接切入餐飲領(lǐng)域服務(wù)于C端。

或者說，超級物種相當(dāng)于一個飯店，而且它還能夠提供一些增值服務(wù)，比如O2O配送服務(wù)，但與飯店不同的是，你能直接把未加工的產(chǎn)品買走，不需要就地消費(fèi)。如此看來，超級物種的服務(wù)空間更為自由，在整套服務(wù)設(shè)施齊全的前提下，所賦能的是零售后服務(wù)階段。

綜合來看，替代賦能的一方是在替代的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對其他角色的賦能。在零售供應(yīng)鏈中，對低效環(huán)節(jié)和低效角色進(jìn)行管理甚至取代顯然是符合市場規(guī)律的，而更強(qiáng)大的角色進(jìn)入這一供應(yīng)鏈之后，相當(dāng)于在這一零售生態(tài)中擔(dān)負(fù)著重要節(jié)點(diǎn)的功能，從而輻射整個零售網(wǎng)絡(luò)，賦能伸手可及之處。

其次是補(bǔ)充賦能。

對于補(bǔ)充賦能，簡而言之就是在保持原有零售生態(tài)的前提下，實(shí)現(xiàn)對多個角色的賦能。而在這一領(lǐng)域，也有眾多開拓創(chuàng)新者，而其中較有代表性的當(dāng)屬掌合天下，而他們的補(bǔ)充方式也有所區(qū)別。

先談?wù)坪咸煜?。以“助力中國五百萬中小超市輕松做買賣”的掌合天下在阿里系和海航系資本的推動下，目前已經(jīng)形成掌合商城、掌合云工廠、掌合物流、掌合金融、掌合便利五大品牌。

據(jù)了解，針對上游品牌商，掌合云工廠能夠提供媒體、運(yùn)營、促銷、大數(shù)據(jù)云計(jì)算以及多項(xiàng)目聯(lián)合等支持，幫助品牌商建立良好的品牌形象并擴(kuò)大銷路，打通更深更廣的供應(yīng)鏈條。不難看出，從線上到線下，掌合云工廠都對品牌商有所賦能，而這些賦能幫助品牌商補(bǔ)足技術(shù)和營銷上的短板，因?yàn)閷τ诓簧倨放粕虂碚f，他們在生產(chǎn)上的技術(shù)十分成熟，但由于其交易對象受限為經(jīng)銷商，與供應(yīng)鏈終端和消費(fèi)者鮮有接觸，而掌合云工廠有利于幫助其緩解來自經(jīng)銷商的壓價和囤貨壓力。

另外，針對下游便利店，掌合商城主要為中小超市提供進(jìn)貨渠道，實(shí)現(xiàn)一站式在線訂貨并進(jìn)行快速配送。與阿里巴巴、慧聰網(wǎng)等不同的是，掌合商城在大B和小B端的審核都比較嚴(yán)格，而且，掌合商城的物流配送體系為自有。以掌合天下的戰(zhàn)略項(xiàng)目掌合云倉供應(yīng)鏈為例，據(jù)了解，掌合云倉以統(tǒng)倉統(tǒng)配服務(wù)模式為根本，通過整合全國區(qū)域快消品分散供應(yīng)鏈，形成線上資金流、信息流和線下商品流、物流的協(xié)同流通。

由此看來，掌合天下在整合品牌商的基礎(chǔ)上，不僅實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈上游的賦能，確保產(chǎn)品質(zhì)量和供給速度，更重要的通過提升配送服務(wù)，實(shí)現(xiàn)物流上的賦能。

除掌合商城外，掌合便利主打社區(qū)O2O，是一種社區(qū)零售生態(tài)建設(shè)。一直以來，社區(qū)場景都是O2O生活服務(wù)的主要陣地，包括58、京東等在內(nèi)。但以商品層面為主的社區(qū)零售領(lǐng)域卻鮮有O2O服務(wù)。據(jù)此，掌合天下特地將社區(qū)便利店建設(shè)成為O2O智能服務(wù)站，以開墾社區(qū)中的商品零售需求。

值得注意的是，社區(qū)商品O2O正好切中了社區(qū)功能的痛點(diǎn)。我們都知道，社區(qū)是群居生活地，對生活商品的需求可以用高頻剛需來形容，雖然社區(qū)便利店存在許久，但不少便利店因不具備配送服務(wù)體系而單純只有零售的功能。對比之下，社區(qū)商品O2O具有位置上的絕佳優(yōu)勢，在融合了線上線下的基礎(chǔ)上，社區(qū)居民能夠即時線上選貨，線下主動取貨或收獲。

很顯然，掌合天下通過技術(shù)、物流等手段對社區(qū)O2O進(jìn)行賦能，補(bǔ)足了社區(qū)零售店與外部O2O店的不足，充分發(fā)揮了社區(qū)這一群居形態(tài)的功能?？偟膩碚f，掌合天下對零售生態(tài)的每一個角色都有特定的服務(wù)體系，可以說是一種比較多元化的補(bǔ)充賦能方式。

二、顛覆型新零售

與賦能不同的是，顛覆型新零售重在改頭換面，是以創(chuàng)造新業(yè)態(tài)為主的零售模式。在這一支改革大軍中，最火爆的便是無人便利店和無人貨架。

說到無人便利店，就不得不提到它的核心競爭力——無人銷售。它通過去掉傳統(tǒng)零售場景下的第三者，即引導(dǎo)員、收銀員等來提升購物體驗(yàn)。另外，它完全由技術(shù)來監(jiān)督，消費(fèi)者的行為僅僅只是購買，不需像傳統(tǒng)收銀臺一般排隊(duì)結(jié)賬。這無疑顛覆了傳統(tǒng)零售模式下的“以人為核心”原則，因?yàn)閺倪M(jìn)店到出店，都交由技術(shù)引導(dǎo)。不得不說，無人便利店是技術(shù)發(fā)展的產(chǎn)物，而這種以技術(shù)主導(dǎo)的零售新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，實(shí)則是對原有零售角色的顛覆。

由于正值風(fēng)口，無人便利店的賽道上不乏巨頭身影，淘咖啡、EAT BOX、F5未來商店、繽果盒子等，都在踐行自己的模式，但無人便利店的核心不會變，那就是一站式技術(shù)服務(wù)場景。

以繽果盒子為例，其配套技術(shù)比較全面，分成自助結(jié)算系統(tǒng)、全智能商品識別、遠(yuǎn)程客服協(xié)助、動作識別防盜系統(tǒng)、人臉識別和動態(tài)貨架六大技術(shù)板塊。而這些技術(shù)能夠檢測顧客從進(jìn)入到離開的所有行為，具有很強(qiáng)的自主性。在傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)中，B端都有至少一個角色服務(wù)于用戶，比如收銀員、導(dǎo)購員等。但隨著科技進(jìn)步，技術(shù)支持下的自助型購物得以實(shí)現(xiàn)，一來滿足了部分消費(fèi)者對于購物環(huán)境的要求，二來實(shí)現(xiàn)了購物過程的數(shù)據(jù)化，有助于形成消費(fèi)者購物行為畫像，以實(shí)現(xiàn)更為精準(zhǔn)的零售服務(wù)。

值得注意的是，雖然他們的技術(shù)有所差別，但所有的無人便利店顛覆的對象是相同的，即去掉顯性B端，利用技術(shù)將B端隱形。目前來看，無人便利店受技術(shù)限制，服務(wù)過于冷淡，而這可能會讓不少顧客失去對購物體驗(yàn)的幻想，造成不良購物體驗(yàn)。

但對比自動販賣機(jī)來看，無人便利店其實(shí)可以說是其升級版，而且是在品類容量和購物自由度上的提升。而串聯(lián)自動販賣機(jī)和無人便利店的，無疑是技術(shù)。公開資料顯示，自動販賣機(jī)自20世紀(jì)70年代就在日本和歐美發(fā)展起來，當(dāng)下，自動販賣機(jī)依然十分普遍，這已經(jīng)佐證了自助型的購物方式經(jīng)久不衰。現(xiàn)在，無人便利店的出現(xiàn)未曾遠(yuǎn)離自動販賣機(jī)的服務(wù)核心，我們是否可以預(yù)測，無人便利店將遍地開花，成為一種主流的零售生態(tài)呢？而且，在技術(shù)的驅(qū)動下，我們不難想象，無人便利店的升級版或許不久就會出現(xiàn)。這也說明，對傳統(tǒng)便利店業(yè)態(tài)的顛覆從未停止，只是現(xiàn)在的它們更加亮眼。

既然無人便利店顛覆B端，那么無人貨架又顛覆了什么呢？

從概念上來看，無人貨架和無人便利店都主打“無人”，但無人貨架可以理解為是對傳統(tǒng)便利店的地理移植。

通常情況下，我們會走上一段路去樓下的小賣部購買飲料或者零食，而超市和店主就在那里等我們。但無人貨架把商品搬到了辦公室，離我們異常得近，所以消費(fèi)者就能夠直接在身邊獲取商品，而B端就成為了補(bǔ)貨員，不停地移動。所以說，B端由固定變成移動，C端由移動變成固定，無人貨架就是這樣改變了兩大零售角色的行為。

在這樣的顛覆下，衡量犧牲和收獲就顯得尤為重要。離用戶越近，就必然要幫助用戶克服安全感上的不適，而且無人貨架意識到辦公室的道德約束力足夠強(qiáng)，所以不做任何監(jiān)督，干脆就自取自付。極高的自由度仿佛營造了一個大同社會，消費(fèi)者青睞是必然的。

新場景給力，搶灘者蜂擁而至，今年無人貨架也迎來風(fēng)口。近日，中商產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《2017年中國無人貨架市場前景研究報(bào)告》顯示，截止到9月末，已經(jīng)有至少16家無人貨架獲得投資，最高達(dá)到3.3億元，融資總額超過25億元。

從進(jìn)場的切入角度來看，無人貨架的入局者們也大同小異。

所謂大同，比如果小美、猩便利、哈米等均采用線下選購、線上付款的模式。而小異方面，則更多地體現(xiàn)在選品上，比如果小美主打的是極致選品，從爆款切入辦公室白領(lǐng)，而猩便利則走進(jìn)口、稀有商品的發(fā)展之路。

但與無人便利店的技術(shù)驅(qū)動不同的是，無人貨架是一種地理位置上的驅(qū)動，而且，目前無人貨架也正在植入與無人便利店類似的數(shù)據(jù)分析技術(shù)，走向技術(shù)改革的道路。而與無人貨架相仿的位置挪動，社區(qū)零售店不失為一個前輩。社區(qū)零售因?yàn)楸揉徬M(fèi)者生活區(qū)，在需求對接速度上都要遠(yuǎn)大于外部便利店。如今，無人貨架發(fā)掘到辦公室這塊寶地，實(shí)現(xiàn)了線上流量的收割。

如果發(fā)揮想象，顛覆傳統(tǒng)便利店固定地點(diǎn)的無人貨架未來是否會離消費(fèi)者更近，甚至擺在家里。我們可以假設(shè)一個這樣的場景，無人貨架在技術(shù)的支持下實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外互聯(lián)，即B端可以實(shí)現(xiàn)房外補(bǔ)貨，而回到家的消費(fèi)者則可以直接在家里享受商品，等于是家里放了一個小型超市。可見，在地理變化和技術(shù)驅(qū)動下，未來的無人貨架擁有十足的想象空間。

綜合來看，無人貨架和無人便利店顛覆的是傳統(tǒng)零售生態(tài)中的某一重要元素，而顛覆后形成的新的增長力又對新的零售業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)反哺。對比賦能型新零售和顛覆型新零售，在生態(tài)擴(kuò)容與產(chǎn)出擴(kuò)增上，他們突破的方式可以說是對立的。

賦能和顛覆，如何找到進(jìn)軍新零售的合適姿勢？

無論是賦能，還是顛覆，當(dāng)下，任何新零售改革都難以逃離這兩種模式。那么，在無數(shù)面臨變革的零售角色面前，如何找到進(jìn)軍新零售的合適姿勢？

若要弄清楚這個問題，我們應(yīng)當(dāng)首先對兩種新零售的改革方式予以總結(jié)歸納。

對賦能型新零售來說，問題在于賦能不均可能導(dǎo)致的結(jié)構(gòu)失衡問題，比如天貓京東在賦能新零售模式時，雖然自身作為進(jìn)貨平臺和技術(shù)平臺，但如果在賦能終端零售店時過度給予價格優(yōu)勢或推廣支持，則會導(dǎo)致與廠家線上渠道的沖突，影響線上渠道的銷售，要想實(shí)現(xiàn)這種動態(tài)平衡，天貓京東可能必須要折損其中一方的利益，是選擇自己，還是他人，這就不得而知了。

不過，無論是阿里京東還是掌合天下，他們對現(xiàn)有角色的賦能可以一步到位，能夠快速提升至少某一方的利益，并非零和博弈，而是走向共贏。

再談顛覆型新零售，優(yōu)勢有兩點(diǎn)：首先，去掉某一角色后，鏈條效率會提高，比如無人便利店和無人貨架去掉了人工收銀后幫助用戶節(jié)約不少時間，從而讓用戶可以把更多的注意力放在商品之上；其次，無人便利店和無人貨架更專注消費(fèi)者，能夠提供精準(zhǔn)化的零售服務(wù)，以無人貨架為例，其在前期只需要專注選品，盡量滿足區(qū)域內(nèi)限定的消費(fèi)者即可。

但顛覆的缺點(diǎn)也相當(dāng)明顯，首先，顛覆了角色，等于顛覆了這一角色在傳統(tǒng)零售生態(tài)里的作用，難免會破壞部分體驗(yàn)，比如導(dǎo)購員，在傳統(tǒng)賣場內(nèi)，導(dǎo)購員的作用就是引導(dǎo)用戶選擇合適的商品，但無人便利店和無人貨架的判斷權(quán)交給了消費(fèi)者本身，對于目的性不強(qiáng)的消費(fèi)者，沒有導(dǎo)購很可能會使其難以選到合適的商品，雖然目前無人便利店和無人貨架多為消費(fèi)者較為熟悉的快消品，這一前提下的消費(fèi)者判斷力是有所保障的，但隨著SKU品類擴(kuò)大，創(chuàng)新產(chǎn)品比重上升，消費(fèi)者到時會有怎樣的認(rèn)知度，就要畫上一個問號了。

其次，過于專注服務(wù)，而忽略了成本上的問題。我們知道，商品價值是和價格是成正比的，而商品價值的體現(xiàn)除了商品本身外，可能還包含附加價值，比如增值服務(wù)等。目前看，無人便利店的確去掉了不少人工成本，但技術(shù)成本的大幅上升能否提高總體成本的回收期，需要驗(yàn)證，而且這種業(yè)態(tài)在大規(guī)模擴(kuò)張后，是否能夠穩(wěn)定商品價格，從而形成對傳統(tǒng)便利店的價格優(yōu)勢。因?yàn)樵趦r格相差不大的情況下，不少用戶可能更愿意前往氛圍更好的傳統(tǒng)便利店，而不是無人便利店。

綜上所述，賦能直指角色升級，適合任何層次的角色，但生態(tài)內(nèi)的賦能更為有效，一般針對整體，京東阿里“新便利店”計(jì)劃如此，永輝的超級物種亦是如此。而顛覆直指核心競爭力質(zhì)變，它是一種對競爭要素的改變，而單一個體在這種質(zhì)變下也能獲取極具誘惑力的增長和曝光率，果小美們?nèi)绱?，F(xiàn)5未來商店們亦是如此。

總之，無論是顛覆，還是賦能，在進(jìn)化，就是值得提倡的。過去，電商毀掉了部分實(shí)體業(yè)，但也倒閉這些人走向線上，成為更大的贏家?，F(xiàn)在，新零售花樣繁多，誰能率先走到一條康莊大道，誰就能舉起新零售的大旗。但在這之前，賦能型新零售和顛覆型新零售，是每一個渴望改變的人必須要選擇的，當(dāng)然，前提是你必須作出合理的選擇。

劉曠，以禪道參悟互聯(lián)網(wǎng)、微信公眾號：liukuang110