每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人、CEO徐正和場(chǎng)景實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)始人、造物學(xué)出品人吳聲的一次交流中，吳聲將每日優(yōu)鮮比喻做“猴子下樹”，變成了一個(gè)“新物種”。

“新物種”這一概念是吳聲在去年的一次演講中首次提出的。在他看來，“新物種”是新消費(fèi)精神的崛起之路，也是全新連接技術(shù)的多樣性造就。所謂“新”，在于有別工業(yè)時(shí)代的造物邏輯，意味著巨大潛力新品類的創(chuàng)造，有機(jī)會(huì)迅速成為細(xì)分領(lǐng)域的獨(dú)角獸；所謂“物種”，則在于會(huì)以新的樣式自我生長(zhǎng)，在新的土壤里崛起。

在吳聲看來，閑魚、網(wǎng)易嚴(yán)選、每日優(yōu)鮮都屬于新物種，因?yàn)樗麄冾嵏擦斯I(yè)時(shí)代的造物邏輯，閑魚不是二手交易平臺(tái)，而是同城社交平臺(tái)；網(wǎng)易嚴(yán)選背倚的是網(wǎng)易在傳媒等領(lǐng)域的積累；每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)模式則尤其被吳聲看重。

11月11日，在場(chǎng)景實(shí)驗(yàn)室第三期《奧迪·造物學(xué)：新物種商業(yè)方法課》上，吳聲請(qǐng)來了一向低調(diào)的每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正，講述“猴子下樹”并形成新物種的過程。

賣三去魚、蔥姜蒜、豬肉的背后

新零售時(shí)代，一個(gè)老生常談的話題是人貨場(chǎng)的重構(gòu)。然而，如果僅僅是將無人貨架鋪設(shè)到寫字樓的辦公區(qū)，僅僅是線上有平臺(tái)、線下有門店，還算不上是真正的新零售。

新零售的核心之一，是人。消費(fèi)升級(jí)帶來的人的需求的變化，是很重要的。用徐正的話說就是，“內(nèi)容”變了。這里的“內(nèi)容”可以理解為需求的商品發(fā)生了變化。

85后、90后還沒有走向社會(huì)、成家立業(yè)之時(shí)，沒有人會(huì)買菜，不管是在網(wǎng)上還是線下，沒有買菜的需求。而當(dāng)時(shí)有買菜需求的，則是85后、90后的父輩，他們更喜歡買活蹦亂跳的魚拿回去加工、買成捆的蔥、散裝的姜和蒜。

今天，85后、90后陸續(xù)為人父母，生活情景和消費(fèi)需求發(fā)生了顯著的變化，他們需要生活，需要柴米油鹽醬醋茶。這時(shí)候，這種需求就有和電商發(fā)生化學(xué)反應(yīng)的可能。徐正也正是看到了這種在前端的變化，而他更看到的是，具體的需求“內(nèi)容”也發(fā)生變化。如，同樣是魚，活魚買回家85后、90后是不會(huì)加工處理的，同樣是蔥姜蒜，打包在一起更容易令他們接受。更讓徐正感到詭異的是，以前網(wǎng)上買不到豬肉，在三年前，有限的幾家生鮮電商買的肉類全是牛肉，“難道年輕人都不吃豬肉”？

也正是基于這種對(duì)消費(fèi)需求的洞察，每日優(yōu)鮮賣的魚一定是三去的、賣的豬肉是分割好的，而在各大生鮮電商都不賣蔥姜蒜的情況下，每日優(yōu)鮮上打包好的5塊錢一包的蔥姜蒜，賣的和三去魚、豬肉一樣火熱。

徐正切中的，正是消費(fèi)升級(jí)對(duì)“內(nèi)容”的變化，買蔬菜水產(chǎn)的用戶，不可能不需要調(diào)味料，順便買一包蔥姜蒜，是需求的自然之舉。然而，即便是在每日優(yōu)鮮創(chuàng)辦了3年后的今天，其它電商平臺(tái)仍然鮮有賣蔥姜蒜。

事無巨細(xì)，對(duì)消費(fèi)需求的洞察成就了每日優(yōu)鮮，而通過后臺(tái)不斷積累的交易大數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮更有資源去把握洞察消費(fèi)需求。一如最初是徐正對(duì)前端需求變化的發(fā)現(xiàn)而決定創(chuàng)立每日優(yōu)鮮一樣。

坪效是優(yōu)秀便利店3倍的前置倉(cāng)

坪效是傳統(tǒng)零售業(yè)用來計(jì)算商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)效益的指標(biāo)，指的是每平米的面積可以產(chǎn)出多少營(yíng)業(yè)額。傳統(tǒng)便利店中經(jīng)營(yíng)的好的，大約在100元/平米，盒馬鮮生也算是當(dāng)紅的“新物種”，坪效比做到115元，而每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)達(dá)到300元/平米，相當(dāng)于是經(jīng)營(yíng)的不錯(cuò)的便利店的3倍，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于盒馬鮮生。

前置倉(cāng)，這是每日優(yōu)鮮帶來的最核心的變化。

正如我們所知，生鮮行業(yè)前赴后繼，創(chuàng)業(yè)公司不斷，巨頭也紛紛進(jìn)入，但都沒有很好的解決冷鏈問題，因?yàn)槔滏溈刂撇缓?，倒閉、虧損一直伴隨著這個(gè)行業(yè)。僅以天貓超市和京東超市為例，這兩家去年以來都開始發(fā)力生鮮，天貓是通過易果生鮮來曲線部署生鮮電商，盡管借助安鮮達(dá)可以做到對(duì)三線城市的覆蓋，但采用的是北京、上海等有限的中心倉(cāng)發(fā)貨，冷鏈的實(shí)現(xiàn)辦法也只是用泡沫保溫箱加冰袋來實(shí)現(xiàn)的，以至于到三線城市經(jīng)過非冷鏈配送車送到用戶手中時(shí)，已經(jīng)有些化凍了。而京東超市自營(yíng)生鮮，盡管像三線城市甚至部分四線城市也能覆蓋，但也是以北京、上海等地的中心倉(cāng)為主，與天貓有別的是，在部分的區(qū)域是用可反復(fù)使用的冷藏保溫箱加比安鮮達(dá)冰袋制冷效果好一點(diǎn)的冰磚來實(shí)現(xiàn)的。

顯然，這樣的做法，實(shí)際上并非全冷鏈作業(yè)，這也導(dǎo)致用戶體驗(yàn)不理想，而且，用快遞的模式去做生鮮電商，這條路是不夠持續(xù)的，用戶體驗(yàn)的破壞會(huì)嚴(yán)重影響復(fù)購(gòu)率，成本難以降下來則影響盈利能力。盡管在北京、上海等重點(diǎn)區(qū)域，阿里的盒馬鮮生等在解決冷鏈配送上有了一些突破性的嘗試，比如，嘗試全程冷鏈、嘗試門店即倉(cāng)庫(kù)。然而，全冷鏈的成本是高企的，即便是盒馬鮮生這樣的開店模式，成本也不是一個(gè)小數(shù)目。

而每日優(yōu)鮮的做法是，在社區(qū)最后一公里的范圍部署前置倉(cāng)，即如徐正所言，“過去2000年所有商家都是讓自己方便，讓客戶不方便，去店里買菜，這件事情想變一變，所有的用戶身邊，建立一層更細(xì)密，更高密度，更細(xì)顆粒度的冷庫(kù)，從前建城市周邊，我們直接建到了所有社區(qū)周邊，現(xiàn)在中國(guó)頭部的不到二十個(gè)城市已經(jīng)建了一千個(gè)這樣的冷庫(kù)，這些城市的周邊兩三公里任何一個(gè)位置一定有一個(gè)冷庫(kù)。我們把這件事情做完了就把零售的生鮮的基礎(chǔ)設(shè)施重新升級(jí)了，我們叫2G網(wǎng)絡(luò)升到3G網(wǎng)絡(luò)，這是我們一個(gè)基本的事情。”

這樣做的好處在于，破解了生鮮電商的冷鏈之痛——同城生鮮電商完全可以不用去做冷鏈配送。因?yàn)?，?dāng)通過許多個(gè)微倉(cāng)覆蓋了最后一公里時(shí)，在最多不超過2小時(shí)的配送時(shí)效中，是不需要冷鏈車的。用冷鏈配送的成本節(jié)約下來做前置倉(cāng)，是一個(gè)更可持續(xù)的策略。這一點(diǎn)，徐正可以說切中了生鮮電商之要害。

覆蓋全場(chǎng)景的野望

前置倉(cāng)更大的殺傷力，在于為每日優(yōu)鮮全場(chǎng)景布局創(chuàng)造了條件。如徐正所說，每日優(yōu)鮮要做四個(gè)場(chǎng)景的生意，即，將場(chǎng)景分成四類，第一在家，第二在辦公室，第三空間、第四空間又分成兩類，一類是在路上，一類是公共場(chǎng)所，包括學(xué)校、醫(yī)院、銀行，徐正也將其叫交通樞紐，如地鐵站、火車站等。此四類場(chǎng)景是每日優(yōu)鮮正在或即將要布局的。

由此來看，這些場(chǎng)景實(shí)際上是與每日優(yōu)鮮在各個(gè)社區(qū)最后一公里鋪設(shè)的前置倉(cāng)高度重合的，除了少數(shù)CBD這樣的純辦公場(chǎng)景外，更多的場(chǎng)景之間都會(huì)與最后一公里的前置倉(cāng)形成一種勢(shì)能關(guān)系。這就讓每日優(yōu)鮮與友商相比，一，配送、補(bǔ)貨時(shí)效提升；二，配送、倉(cāng)儲(chǔ)成本降本。因?yàn)樵陂_拓“家”的場(chǎng)景中已經(jīng)鋪設(shè)了若干個(gè)前置倉(cāng)，當(dāng)以無人貨架、智能貨柜等涉足辦公場(chǎng)景、路上、公共場(chǎng)所時(shí)，這些前置倉(cāng)變成為全場(chǎng)景的微倉(cāng)。

為什么要做全場(chǎng)景呢，這里面實(shí)際上是有徐正的野心的。徐正說，每日優(yōu)鮮要做的事情，是讓每個(gè)人在所有場(chǎng)景隨時(shí)隨地享受到食物的美好，基于這樣的初心和使命做這樣一件事情。包括了家庭場(chǎng)景，包括辦公室場(chǎng)景，包括了無人店的場(chǎng)景，包括零售盒子的場(chǎng)景，“當(dāng)然后臺(tái)也有我們的優(yōu)勢(shì)，供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，物流的優(yōu)勢(shì)，會(huì)員的優(yōu)勢(shì)，數(shù)據(jù)的優(yōu)勢(shì)”。

這里的四個(gè)優(yōu)勢(shì)，是徐正所說的四個(gè)“密度”——供應(yīng)鏈密度、物流密度、會(huì)員密度、數(shù)據(jù)密度。其中，供應(yīng)鏈上，每日優(yōu)鮮從上游資源整合做起，在全球建立了150多人的買手團(tuán)隊(duì)他們懂農(nóng)業(yè)、懂外語、還要懂互聯(lián)網(wǎng)，直接將這些買手派駐到比如智利這樣的地區(qū)，去對(duì)接源頭。物流密度則是指前置倉(cāng)的部署要形成規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)滿足最后一公里配送的能力；會(huì)員密度則是指用戶的高頻、高留存；數(shù)據(jù)密度是基于上述密度沉淀下來的大數(shù)據(jù)，依此為用戶畫像，這也是每日優(yōu)鮮接下來要做的，即，用人工智能+大數(shù)據(jù)去實(shí)現(xiàn)千人千面。如徐正所言，“我們?cè)诤笈_(tái)從uber、谷歌請(qǐng)了很多科學(xué)家，每一天一千款產(chǎn)品和一千個(gè)微倉(cāng)和一百萬個(gè)數(shù)據(jù)，每天早上我們的物流系統(tǒng)要執(zhí)行什么樣的計(jì)劃，這個(gè)商品在這個(gè)微倉(cāng)備貨到多少服務(wù)用戶，需求的預(yù)測(cè)和供給安排是很重要的數(shù)據(jù)。預(yù)測(cè)算法做到多準(zhǔn)呢？我們的損耗只有1%（即便是優(yōu)秀的線下超市損耗率也高達(dá)10%），我們的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率達(dá)到了90%以上?！?/p>

只有兩端發(fā)生變革，才有顛覆的機(jī)會(huì)

在本次演講結(jié)束后，吳聲對(duì)每日優(yōu)鮮模式進(jìn)行了總結(jié)。其中，吳聲著重總結(jié)了每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)模式——“前置倉(cāng)的邏輯在于我就是無界，通過我的全渠道和全域化完成一種革命，這種革命是在解放今天的年輕人，或者解放今天數(shù)據(jù)化的個(gè)體。當(dāng)每日優(yōu)鮮能夠完成全場(chǎng)景覆蓋的時(shí)候，后臺(tái)無論是我用戶的經(jīng)營(yíng)和數(shù)據(jù)層面的運(yùn)營(yíng)能力和物流層面的改良，其實(shí)我們真實(shí)的已經(jīng)解決了今天的一種生鮮的核心問題，就是我們講的半徑問題?！?/p>

大家或許還記得，在2010年前后一大批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做房產(chǎn)，迎合80后、90后買房、租房的需求，因?yàn)檫@一代人已經(jīng)習(xí)慣在互聯(lián)網(wǎng)上做決策，結(jié)果沒有顛覆鏈家這樣的傳統(tǒng)中介，根本原因是“內(nèi)容”沒有變，賣的東西還是一樣的房子，只是供應(yīng)鏈從線下搬上線上，那么鏈家一反應(yīng)過來，把線上做好，優(yōu)勢(shì)還是非常明顯。

2012年、2013年，跨境電商、母嬰電商開始有需求了，一大批創(chuàng)業(yè)公司出來，但后來創(chuàng)業(yè)公司跟本干不過天貓國(guó)際、京東全球購(gòu)，只有貨源發(fā)生了變化，以天貓和京東的能力，當(dāng)他們反應(yīng)過味來，建一個(gè)保稅倉(cāng)，跟海外商家談合作，都非常容易。

這兩個(gè)例子讓徐正感觸非常深：“如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)不是兩端出現(xiàn)革命性變化的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者沖進(jìn)去是很危險(xiǎn)的。”在他看來，如果不顛覆，好的結(jié)果是被老的巨頭收購(gòu)，而更多的則是被老的巨頭碾壓。從聯(lián)想投資出來的他，對(duì)投資的機(jī)會(huì)非常審慎，絕不盲目追風(fēng)口。“兩端的變化，才有出現(xiàn)行業(yè)顛覆的大機(jī)會(huì)?！?/p>

他所說的“雙殺式顛覆機(jī)會(huì)”，一端是渠道，即渠道的便利化，不同于超市、便利店，也不同于傳統(tǒng)電商。另一端是消費(fèi)的內(nèi)容，伴隨消費(fèi)升級(jí)，年輕人所需要的商品對(duì)品質(zhì)要求越來越高，以及更符合他們這一代人的消費(fèi)習(xí)慣，比如小規(guī)格、健康綠色、貼近餐桌等等。每日優(yōu)鮮正是在這兩端都進(jìn)行了徹底的變革，才成為吳聲眼里的新物種。

今年以來，馬云的新零售、劉強(qiáng)東的無界零售、張近東的智慧零售，一個(gè)個(gè)概念拋出的背后，實(shí)際上就是徐正和他的每日優(yōu)鮮所在踐行的。當(dāng)然，每日優(yōu)鮮做了許多創(chuàng)新，但隨著新零售潮涌，身邊的對(duì)手也從垂直玩家轉(zhuǎn)換為巨頭，而有巨頭就難免出現(xiàn)資本優(yōu)勢(shì)下的復(fù)制，畢竟，當(dāng)一個(gè)生意模式做的風(fēng)生水起，大象們不會(huì)不看在眼里。但正如上文所述，基于“雙殺”背景和深厚的大數(shù)據(jù)積累，“前置倉(cāng)建起后，真正的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開始”。徐正在年前的一次采訪中如是說。

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